把“家族企業(yè)”變成“家企業(yè)”，變成員工的家。
翁榮弟記得，1986年的冬天特別寒冷。農(nóng)歷年末，他和二哥帶著幾大包貨物登上了開往烏魯木齊的列車。他們聽說人工飾品在新疆非常暢銷，于是向親戚借了幾萬元，在義烏進(jìn)了貨去販賣。在火車上站了四天四夜到達(dá)了目的地，他們的腿已經(jīng)腫得幾乎邁不開步了，但賺錢的渴望還是支撐著他們興沖沖地趕到了市場(chǎng)，卻沒想到被當(dāng)頭澆了一瓢冷水—人工飾品的價(jià)格早已經(jīng)跌下來了。和在家里坐鎮(zhèn)的大哥商量以后，他們?nèi)掏促v賣了所有的貨，賠了一萬多元。在成交的一瞬間，兄弟倆對(duì)看一眼，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的眼睛都有淚光。
在翁榮弟的記憶中，1986年的冬天又是溫暖的。這溫暖來自于兄弟間的親情，來自于缺水的火車上兄弟倆誰(shuí)也不肯多喝一口水，來自于生意虧本時(shí)大哥的一聲安慰和鼓勵(lì)：沒事，咱們重頭再來！
20年后的今天，翁家三兄弟已經(jīng)今非昔比。千里之行，始于足下—他們的事業(yè)正是從腳上的襪子開始。從取得廣東一個(gè)品牌的總代理權(quán)，到建立自己的全國(guó)性批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，再到創(chuàng)辦浪莎針織有限公司，三兄弟越走越遠(yuǎn)、越做越大�，F(xiàn)在，浪莎的3,000臺(tái)襪機(jī)每天生產(chǎn)150萬雙襪子。“浪莎”也成了一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放�，他們被稱為“中國(guó)襪王”。
上陣親兄弟，在浪莎很容易讓人想起這句話。創(chuàng)業(yè)時(shí)不離不棄的三兄弟現(xiàn)在依然是事業(yè)上的緊密搭檔。老大翁光榮現(xiàn)在是總經(jīng)理，老二翁榮金是董事會(huì)主席，老三翁榮弟是總裁，浪莎的員工把他們依次叫做大老板、二老板、三老板。
這是一個(gè)典型的家族企業(yè)。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，他們同樣面臨著家族企業(yè)的管理難題。用翁榮弟的話來說就是：三兄弟只有六只手，怎么辦？浪莎的做法是：用親情來維系，營(yíng)造“家”的氛圍。浪莎現(xiàn)在有5,000名員工，浪莎就是一個(gè)5,000人的大家庭。
平等的“家”
浪莎的辦公區(qū)是一個(gè)敞開式的超大辦公室，沒有隔間，所有的人都在一起辦公。翁氏三兄弟的辦公室在最里面，雖然他們有獨(dú)立的辦公室，“特殊”了一些，但里面其實(shí)也很簡(jiǎn)陋，都只有兩個(gè)沙發(fā)、一副桌椅和一個(gè)書柜，沒有任何多余的裝飾。而且，他們的辦公室的門總是開著的。
翁榮金很為這樣的辦公格局自豪，因?yàn)檫@樣大家溝通起來很方便，并且有一種“平等”的感覺。翁榮金就穿過辦公區(qū)走過來，一路上親切隨意地跟員工打著招呼，對(duì)記者說：看，這就是我們的“家”。
“家”是什么？這其實(shí)一直是翁榮金思考的一個(gè)問題，在他看來，“平等”應(yīng)該是家一個(gè)重要的屬性—雖然家中也會(huì)長(zhǎng)幼有序，但決不應(yīng)等級(jí)森嚴(yán)，每個(gè)家庭成員在人格上都應(yīng)當(dāng)是平等的。
提倡“平等”其實(shí)也是浪莎11年來發(fā)展的一個(gè)重要因素。翁家有幾個(gè)親戚在浪莎工作，但在管理層工作的幾乎沒有。這是因?yàn)槿值茉趧?chuàng)業(yè)之初就確立了一個(gè)重要的原則：親戚與外姓人之間一律平等，多年來把其作為一條鐵的法則牢牢堅(jiān)持。
“說實(shí)話，我們現(xiàn)在不擔(dān)心自己犯這個(gè)錯(cuò)誤，我們反而擔(dān)心下屬會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤呢！正因?yàn)槿绱�，我們更要以身作則。”翁榮弟說。
許多在浪莎工作的員工會(huì)把自己的愛人或者親戚朋友介紹到公司里來工作，時(shí)間一長(zhǎng)，公司里出現(xiàn)了很多“小家”。翁氏兄弟并不反對(duì)這樣做，認(rèn)為大部分員工家在外地，親人在一起可以更加安心工作，而且，浪莎的勞動(dòng)力資源可以有效地得到補(bǔ)充。浪莎從來沒有鬧過“民工荒”，缺什么人一般都不用去勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘，在內(nèi)部報(bào)紙上登一個(gè)廣告就解決問題了。
但對(duì)于浪莎來說，一個(gè)公司存在這么多的家庭，必然也會(huì)帶來很多潛在的問題。浪莎解決的方法一是將有親戚關(guān)系的人分配到不同的部門，二是翁氏兄弟對(duì)這方面的投訴很敏感，投訴一旦調(diào)查屬實(shí)，就一定要嚴(yán)肅處理。處理了幾次這樣的事情之后，大家看到老板很忌諱這樣的事情，自然也就不敢造次。
而要一碗水端平，惟一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)只能是績(jī)效。浪莎這些年來不斷地細(xì)化績(jī)效考核，在這套考核標(biāo)準(zhǔn)下，誰(shuí)做得好，誰(shuí)做得不好，大家都能一目了然�？偨�(jīng)理助理梁潔生給我們講了這樣一件事情：40多歲的劉永保4年前進(jìn)入浪莎車間里做了一名普通的轉(zhuǎn)襪員，要辨別繁雜的貨號(hào)和顏色，還要為原料產(chǎn)地各不相同的襪胚配比。原來沒有從事過這項(xiàng)工作的他一開始有些不知所措，但他勤奮刻苦，很快掌握了生產(chǎn)技術(shù)，并且成為一名技術(shù)能手。根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，跟誰(shuí)也不沾親帶故的劉永保獲得了相當(dāng)于浪莎中層管理人員的獎(jiǎng)金和榮譽(yù)，并且被評(píng)為“星級(jí)員工”。
梁潔生自己也是一個(gè)很好的例子。他兩年以前加入浪莎，當(dāng)時(shí)剛從學(xué)校畢業(yè)一年多。在浪莎，他的才干很快就顯現(xiàn)出來，用他自己的話講是幾個(gè)月升一個(gè)臺(tái)階。他說，在這里，我們都是平等的，親戚和外人平等，義烏人和外地人平等，惟一評(píng)判我們的就是績(jī)效。
溫暖的“家”
不久前，翁榮金收到了一封感謝信。寫信者是一名浪莎員工的兒子，信中寫到：“以前聽我父親提起過，在浪莎，一直以來公司高層領(lǐng)導(dǎo)視員工如親人，并且有優(yōu)厚的待遇、優(yōu)美的環(huán)境和和諧的工作氛圍。正是因?yàn)檫@里的一切，父親不愿意離開這里，他想多掙點(diǎn)錢補(bǔ)貼給家人，改變家里的狀況�？墒�，父親不幸患病，作為他的兒子，我也備感傷心。此事之前，原以為父親所患的疾病如果不屬于工傷，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)管的�？墒�，令我萬萬沒有想到的是，董事會(huì)翁主席破例給我們支付了全部住院和醫(yī)療費(fèi)用，并解決好我們回家的后續(xù)治療、護(hù)理及回程路費(fèi)近十萬元。”
既然浪莎是“家”，就應(yīng)當(dāng)是溫暖的。翁榮金說，類似的事情在浪莎很多。正是這樣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴使得員工感覺浪莎是一個(gè)家。
