在中國市場上，推力比拉力重要得多，“渠道驅(qū)動企業(yè)”已經(jīng)成為大家的共識，分銷的密度、渠道的到達(dá)率，是企業(yè)進(jìn)行營銷的關(guān)鍵要素。于此過程中，企業(yè)通常會經(jīng)歷渠道的三個階段：粗放期、擴(kuò)張期和精耕細(xì)作期。在企業(yè)發(fā)展的這三個不同時期，由于做渠道的方法和對經(jīng)銷商的策略皆有不同，因此關(guān)注企業(yè)目前所處的階段，有助于服裝經(jīng)銷商們挑選品牌、分析進(jìn)入時間和認(rèn)清自身優(yōu)劣勢，在競爭激烈的市場上提前獲得成功的保障。
初級階段：依托經(jīng)驗(yàn)，選擇品牌
在企業(yè)發(fā)展的初級階段，品牌的拉力小，企業(yè)幾乎完全靠渠道驅(qū)動。本階段，企業(yè)采用“廣種薄收”的渠道建立方式，建立全國性的渠道，先把產(chǎn)品分銷到全國再說，此時企業(yè)一般采取進(jìn)入“中型終端”或者“高影響力的終端”策略，“中心造勢、周邊取量”。
對渠道的管理和維護(hù)，企業(yè)也是采用粗放式的管理和人力資源，“借船出海、借雞下蛋”，主要依靠經(jīng)銷商去開拓市場、分銷產(chǎn)品，企業(yè)只要做好“收訂單、收款、市場支持”等幾項(xiàng)工作，就可以了。
面對這個剛發(fā)展起來的企業(yè)，有選擇意向的代理商，首先應(yīng)注重考察公司的實(shí)力，這個至關(guān)重要；其次是了解經(jīng)營者的思路，是真的頗有遠(yuǎn)見，還是只是為了迎合當(dāng)時市場的一個狀況，是否能看到他未來的發(fā)展方向。
在此階段進(jìn)入，代理商的優(yōu)勢是，由于企業(yè)急于“跑馬圈地”，控制住市場的占有率，因此會大力發(fā)展加盟商，給出的條件比較優(yōu)惠，比如拿貨的政策等，而且支持力度大。于是，代理商的投資相對來說會偏低。但與此同時，代理商面臨的劣勢也非常明顯，企業(yè)在發(fā)展初期服裝的風(fēng)格和內(nèi)部的組織架構(gòu)大多不穩(wěn)定。有的企業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，他的第一個設(shè)計(jì)師在開訂貨會的時候在，大家對他的風(fēng)格也看得比較好，但到了真正下訂單訂貨的時候，設(shè)計(jì)師已經(jīng)走掉了，于是產(chǎn)品的整個風(fēng)格就變了。這是企業(yè)存在的不穩(wěn)定因素之一。再有就是企業(yè)發(fā)展的后勁不足，也許他有很強(qiáng)的資金實(shí)力，但是其他的技術(shù)實(shí)力沒有，還有人員調(diào)用結(jié)構(gòu)問題，以及老板的人品方面，承諾是不是能兌現(xiàn)，因?yàn)槌跗谒恼呱嫌泻芏嗍强陬^的優(yōu)惠。
這個時期極其考驗(yàn)代理商的眼光以及他把握一個事情的能力，這就跟前期買股票一樣，你不知道買哪只股會漲，只是憑你的經(jīng)驗(yàn)去做，但是如果你從來沒有做過服裝，這時進(jìn)去肯定會出現(xiàn)問題。因此，大部分做新品牌的代理商，都是有經(jīng)驗(yàn)的人在做。
同樣，大部分企業(yè)在初期的時候，也不會讓新的經(jīng)營者跟他合作，他需要找一些有經(jīng)驗(yàn)，有一定市場占有率，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懞蛯?shí)力的加盟商來合作。在企業(yè)本身招商的時候，也會有針對性的發(fā)出邀請。
做一個新品牌，代理商表面上的投資并不大，但是承擔(dān)的風(fēng)險很大。用“2、8法則”來劃分，他投資可能是2，但承擔(dān)的風(fēng)險是8；等到了成熟階段，代理商的投資雖然變成了8，但所擔(dān)的風(fēng)險也只有2。這就是為什么更多代理商更愿意選擇在后一個階段進(jìn)入的原因。
發(fā)展階段：借勢企業(yè)，打開知名度
到了企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的服裝品牌已經(jīng)有了一定的知名度，品牌對消費(fèi)者和經(jīng)銷商都有了一定的號召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小幾乎差不多。企業(yè)既要大力塑造品牌信譽(yù)度，又要進(jìn)行渠道擴(kuò)張，展開兩條線作戰(zhàn)。
該階段的渠道擴(kuò)張，主要是選擇重點(diǎn)市場，對其進(jìn)行政策的重點(diǎn)傾斜。在市場支持甚至分公司的設(shè)立方面，企業(yè)會把重點(diǎn)市場當(dāng)作自己的根據(jù)地，進(jìn)行部分的精耕細(xì)作，同時，企業(yè)將迅速進(jìn)入相關(guān)的細(xì)分渠道，使企業(yè)產(chǎn)品在主要的渠道里都能進(jìn)行分銷，不管是小專賣店還是大商場里，都要能見到企業(yè)的產(chǎn)品。
在這一階段，企業(yè)對代理商的策略也出現(xiàn)2種分化。一種是老客戶，這時候企業(yè)處于上升階段，他的資金相對比較強(qiáng)，意識比較高，相應(yīng)也會抬高門檻，把一些條件變更。此時代理商要延續(xù)自己的優(yōu)惠政策，擴(kuò)張自有網(wǎng)絡(luò)，把市場做好，不然會被淘汰。因?yàn)檫@時會有大量的梯隊(duì)上來。同時，代理商還需要及時給企業(yè)回饋信息，積極配合企業(yè)一些政策的出臺，他只有滿足了這幾點(diǎn)，企業(yè)才會讓他跟隨。如果代理商思路跟不上企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展，就會很容易被淘汰掉。
同時，這一時期企業(yè)發(fā)展的速度比較快，會有一些推動品牌的活動和各種政策出臺，代理商一定要借這個勢，把自己的公司在所轄地區(qū)地位控制和穩(wěn)固住，打開自己在當(dāng)?shù)氐闹龋粌H以后；悔有長足的發(fā)展，也有可能獲得和其他品牌合作的機(jī)會。代理商現(xiàn)在的投入其實(shí)并不大，更多的是借總公司的勢來做這個事情。
對于新客戶來說，因?yàn)槠髽I(yè)在這期間在強(qiáng)化他的知名度，所以如果代理商選擇在這時候進(jìn)去，企業(yè)對他的發(fā)展會有很高的推動。首先企業(yè)的品牌已經(jīng)有了一定的知名度，會有一些基礎(chǔ)客戶進(jìn)來，其次它的投資風(fēng)險也會比初期小一些，還有企業(yè)的各項(xiàng)推廣政策也比較豐富。新的代理商可以利用企業(yè)的這個操作時間段，快速穩(wěn)定自己所在的區(qū)域市場。在這一階段，企業(yè)的合作條件會高一些，因?yàn)樗度氡容^高。
與此同時，新老代理商面臨的共同問題是，因?yàn)槠髽I(yè)的市場擴(kuò)張速度特別快，前面產(chǎn)品要上市，要推廣自己品牌，如果后臺工作跟不上，他同樣會不穩(wěn)定。如果企業(yè)的內(nèi)部管理不到位，那可能就會存在人員流動和設(shè)計(jì)師流失的問題，也同樣涉及貨品是不是能夠及時到位，售后服務(wù)是不是能夠跟上。正如之前所說，代理商在這個時候要積極配合企業(yè)和回饋企業(yè)信息，這樣就可以加強(qiáng)和提醒企業(yè)在內(nèi)部要做一些管理和調(diào)整，與企業(yè)共同發(fā)展。
這個時期，企業(yè)對新進(jìn)代理商的要求只是有一定資金實(shí)力，經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)可有可無，這是代理商選擇的黃金時期。目前市場上這一階段的企業(yè)應(yīng)該是年銷售額在5000萬到1億之間，正處于批發(fā)轉(zhuǎn)型期或者單品類想發(fā)展成為品牌、普通品牌做更高層面提升的時期。從最近一年開始，發(fā)展階段的企業(yè)已經(jīng)越來越多，代理商的可選擇性也比較多了。
成熟階段：配合企業(yè)，深度分銷
到了成熟階段，企業(yè)品牌的影響力越來越大，在市場上，品牌具有強(qiáng)勢的號召力，品牌拉力的作用首次超過了渠道。這時，并不是說企業(yè)就能忽視渠道的打造，渠道仍然非常重要。
因?yàn)槌墒祀A段的企業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化已非常嚴(yán)重，企業(yè)重要的差異化手段就是渠道的操作力度。本階段企業(yè)將展開深度分銷，銷售重心全面下沉，在重要城市都設(shè)立分公司或辦事處，對核心城市要進(jìn)行終端直營，二三級城市進(jìn)行“直營+分銷”的模式，在三四級甚至農(nóng)村市場，仍然進(jìn)行“分銷為主”的渠道方式。在二三四級市場，企業(yè)會要掌控住核心的經(jīng)銷商，建立營銷價值鏈，與經(jīng)銷商一起進(jìn)行深度分銷，對終端精耕細(xì)作。
對于代理商來說，成熟期的優(yōu)勢是市場知名度高，有利于經(jīng)營，管理規(guī)范，而且風(fēng)格穩(wěn)定，成本回收比較快。劣勢在于企業(yè)產(chǎn)品風(fēng)格面臨老化，同時企業(yè)門檻高，對代理商的要求高，投資大，同時經(jīng)營的區(qū)域受限制。因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)成熟了，所以消費(fèi)能力比較高的城市，都被很有力的代理商拿到手了，如果有新的代理商想在這時候進(jìn)去，可能做不了代理，只能做區(qū)域，或者是單獨(dú)一個店，這樣就會受到一定的限制。
代理商還有可能面臨的一種情況是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成熟之后，也許會慢慢地把代理商的權(quán)力收回來，在當(dāng)?shù)卦O(shè)辦事處。但筆者認(rèn)為，目前還沒有特別成功完成了這一操作的服裝企業(yè)。因?yàn)檫@樣對企業(yè)的條件要求非常高，他必須有直營的能力和企業(yè)內(nèi)部管理的調(diào)整。比如星巴克現(xiàn)在大面積回收自己的這種代理商，全部都要做自己的直營店，他在前期大概醞釀了2—3年的經(jīng)營店鋪的管理經(jīng)驗(yàn)，他才開始這樣做，而且這也意味著大投資，所以大多數(shù)服裝企業(yè)很少會這樣做。
成熟品牌通常招商的力度也不會很大，他注重提高的是單店業(yè)績，如果去招商，也是要替代它某個城市目前的代理商——此時你要注意的，是這個代理商資金上有問題，那沒關(guān)系，因?yàn)樗氖袌鍪橇己玫�；但如果是這個品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)出現(xiàn)了滑坡，或者虧損，這時候你要再去接，那是很愚蠢的。你肯定要在比他投入更多的情況下，才會使他目前這種滑坡狀態(tài)回升。如果真的發(fā)生這種情況，代理商首先要看這個品牌存活率有多大，參考自己的實(shí)力再決定接或者不接。所以，成熟期并不是代理商進(jìn)入的最佳選擇，除非是初次想進(jìn)入中國市場的國外品牌。
