盡管2006年的日常經(jīng)營取得突破，然而，現(xiàn)實表明，在民營企業(yè)低成本擴(kuò)張攻勢及外資企業(yè)中高端產(chǎn)品戰(zhàn)略的沖擊下，我國縫制設(shè)備行業(yè)里的國有及國有控股企業(yè)在未來一段時期內(nèi)仍將面臨艱巨挑戰(zhàn)。
據(jù)國家統(tǒng)計局、中國縫制機械協(xié)會最近對我國縫制設(shè)備行業(yè)390家生產(chǎn)企業(yè)(其中整機企業(yè)177家，零部件企業(yè)213家)作的一次調(diào)查，2006年我國縫制行業(yè)民營經(jīng)濟(jì)更加活躍，共完成工業(yè)生產(chǎn)總值187億元，占全行業(yè)產(chǎn)值的66%，其中，產(chǎn)值過億的民營企業(yè)達(dá)22家，集中度明顯提高。
此外，由于我國境內(nèi)外資企業(yè)“本土化”生產(chǎn)、經(jīng)營工作的有效推進(jìn)，2006年境內(nèi)外資企業(yè)也取得較大突破，共完成生產(chǎn)總值67億元，占全行業(yè)產(chǎn)值的24%。
與此同時，作為直接競爭對手，國企及國有控股企業(yè)2006年完成生產(chǎn)總值29億元，盡管取得較大幅度增長，然而總產(chǎn)值僅占全行業(yè)產(chǎn)值的10%。
目前看來，得益于全球縫制設(shè)備產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，近年來，國有及國有控股企業(yè)一直保持穩(wěn)定地增長，然而，相比于更為靈活的民營及境內(nèi)外資企業(yè)，國有及國有控股企業(yè)的整體產(chǎn)值、銷售收入的增長較為緩慢，一些企業(yè)的年增長低于行業(yè)的平均增長速度，而這，直接導(dǎo)致國有及國有控股企業(yè)占行業(yè)總產(chǎn)值比重的不斷下降。
國企的歷史貢獻(xiàn)突出
事實上，很長一段時間里，國有及國有控股企業(yè)都曾是我國縫制設(shè)備行業(yè)中的主力，他們創(chuàng)造了眾多個行業(yè)第一，填補了行業(yè)內(nèi)的許多空白。在我國縫制設(shè)備產(chǎn)業(yè)從無到有的發(fā)展過程中，國有企業(yè)起到了極其重要的作用。
創(chuàng)建于1946年的西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司就是這樣一家國有控股企業(yè)，在它的發(fā)展過程中，對我國縫制設(shè)備行業(yè)的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)，被視為我國縫制設(shè)備工業(yè)發(fā)展的一個縮影。如研制出中國第一代工業(yè)縫紉機，建立了行業(yè)最早的零部件體系和營銷代理體系，實施了行業(yè)第一個技術(shù)引進(jìn)項目，推動了-機電一體化的進(jìn)程等等都對中國縫制設(shè)備行業(yè)發(fā)展，具有非凡的歷史意義。
還有上工申貝股份有限公司，其合并前的上海工業(yè)縫紉機股份有限公司，是全國縫制設(shè)備行業(yè)第一家上市且同時發(fā)行A、B股的企業(yè)，其擁有的“上工”、“蝴蝶”、“飛人”、“蜜蜂”等品牌是我國縫制設(shè)備行業(yè)里歷史最悠久、最有價值的品牌之一，更為關(guān)鍵的是，上工申貝還拉開中國縫制設(shè)備行業(yè)海外并購的序幕，通過一系列運作，成功收購了國際知名品牌“杜克普·阿德勒”。
可以說，現(xiàn)今我國縫制設(shè)備行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)都是由國有及國有控股企業(yè)積累發(fā)展而來的，一些國有控股企業(yè)在目前仍然是我國縫制設(shè)備行業(yè)中的骨干企業(yè)，如標(biāo)準(zhǔn)，仍是我國最大的工業(yè)縫紉機生產(chǎn)企業(yè)，并連續(xù)七年獲得行業(yè)綜合實力排名第一。然而，如從行業(yè)整體來看，我國縫制行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)則因本身固有問題及激烈的市場競爭而出現(xiàn)增長速度慢于民營企業(yè)的情況。
一個很典型的例子是華南縫紉機制造公司，作為國內(nèi)曾經(jīng)的四大品牌之一，華南公司曾是我國最具競爭力的縫紉機公司之—；尤其是在廣東地區(qū)它的影響力非常大。然而，隨著我國縫制設(shè)備市場化程度的提升、民營企業(yè)的崛起及外資企業(yè)的進(jìn)入，華南公司因本身的一些固有問題及市場競爭的加劇，相繼被眾多民營企業(yè)趕超。
即便是目前行業(yè)中的龍頭企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)公司在近年來的發(fā)展中也存在著增長速度相對較慢的情況，“十五”期間，標(biāo)準(zhǔn)公司工業(yè)總產(chǎn)值平均增長了13%，產(chǎn)量平均增長7%，主營業(yè)務(wù)收入平均增長13%，單從數(shù)據(jù)看，標(biāo)準(zhǔn)公司取得了不錯的成績，然而，若橫向?qū)Γ瑯?biāo)準(zhǔn)公司的一些不足便體現(xiàn)出來，拿標(biāo)準(zhǔn)的主要競爭對手，民營企業(yè)的典型代表中捷股份公司作對比，在“十五”期間，中捷公司的銷售收入從22590萬元增加到68507萬元，年平均增長32%，而“十五”期間整個行業(yè)的總體增長率達(dá)到了26%。
此外，目前國內(nèi)行業(yè)另一家有“旗幟”意義的國有控股企業(yè)，上工申貝近些年的發(fā)展也不“輕松”，該公司董事長張敏曾在中國企業(yè)“走出去”國際論壇上表示，“因多方面原因，上工申貝在一段時期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益逐年下滑。”
國企發(fā)展面臨的難題
從企業(yè)發(fā)展的根本上說，前階段，我國縫制行業(yè)內(nèi)國有及國有控股企業(yè)的漸失“話語權(quán)”主要在于國企本身固有的問題及競爭對手實力的提升。這其中，國企本身固有問題主要是指國企的一些管理問題及歷史遺留問題。
對此，上工申貝曾在董事會工作報告中明確對一些歷史遺留問題進(jìn)行說明，在上工申貝看來，由于歷史包袱沉重，員工數(shù)量過多，不良資產(chǎn)數(shù)額大，托管企業(yè)數(shù)量多，關(guān)聯(lián)欠款清而不絕，大股東與上市公司關(guān)系不明確，直接導(dǎo)致該公司前些年發(fā)展一直處于徘徊狀態(tài)，并面臨較大的市場風(fēng)險。
而來自我國北方一家中型縫制設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的抱怨，則對國有企業(yè)的負(fù)擔(dān)進(jìn)行了形象的說明，該公司的一位負(fù)責(zé)人表示，一年銷售收入才幾千萬的這家企業(yè)卻擁有5咖多名員工，這對于企業(yè)而言，內(nèi)在壓力太重，通常，這樣的企業(yè)是沒有實力添加設(shè)備以提高工藝制造水平的。
此外，一些國有及國有控股縫制企業(yè)管理效率低下也是國內(nèi)縫制行業(yè)從業(yè)人員對這類企業(yè)較多的評價之一。
在國內(nèi)縫制設(shè)備市場中，外部競爭對手的實力提升對國有及國有控股企業(yè)“沖擊”也很大，其中，競爭對手主要是指民營企業(yè)和外資企業(yè)。具體而言，對國有企業(yè)的沖擊來自民營企業(yè)的低成本擴(kuò)張和外資企業(yè)的強大技術(shù)優(yōu)勢，由于我國民營企業(yè)的靈活運營及各方面能力的提升，其掌握了中、低檔縫制設(shè)備的基本制造技術(shù)及工藝，并能以最低成本生產(chǎn)及銷售，最終通過低價格產(chǎn)品達(dá)到搶占市場的目的。而外資企業(yè)則隨著“本土化”轉(zhuǎn)移的持續(xù)進(jìn)行，其在技術(shù)上的優(yōu)勢得到釋放，從而沖擊國內(nèi)市場。
對此，天工縫紉機制造有限公司黨委書記秦慶吉就天工所受到的這類沖擊進(jìn)行了形象的概括：“我們的產(chǎn)品實際上就是介于外資產(chǎn)品和民營產(chǎn)品之間，技術(shù)、工藝比不上外資產(chǎn)品，但比民營產(chǎn)品要好一些。價格高于民營品牌的產(chǎn)品，低于外資品牌產(chǎn)品。”
而這，也就是國有及國有控股企業(yè)所面臨的難題之一，“目前在國內(nèi)市場中，像我們這樣處在中間的產(chǎn)品不太好辦，客戶要不就選擇價格低的產(chǎn)品，要不就選擇質(zhì)量、性能最好的產(chǎn)品。”秦慶吉說。
從某種意義上說，國有及國有控股縫制企業(yè)遇到的這些問題更深層原因是對市場經(jīng)濟(jì)理解的不足及適應(yīng)較慢，管理、研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)還存在著計劃經(jīng)濟(jì)時期的一些弊端，如人浮于事、創(chuàng)新動力不足等等。對手行業(yè)內(nèi)的國有及國有控股企業(yè)而言，前階段所遇到
的問題必須得到解決，否則，國有企業(yè)將面臨市場競爭帶來的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
目前，在我國縫制行業(yè)內(nèi)，一些大型的國有控股集團(tuán)企業(yè)有了自己的計劃，并付諸行動。盡管對于這些企業(yè)而言，幾十年所積累的問題一時很難從根本上解決，然而，通過積極的探索，這些公司也有望改變目前這種趨勢。
這其中的佼佼者是標(biāo)準(zhǔn)公司，該公司由于抓住現(xiàn)代企業(yè)制度試點的機遇，近年來，推行了一系列企業(yè)內(nèi)部改革，首先是成功實施了股份制改造，實現(xiàn)核心企業(yè)上市融資，為工業(yè)縫紉機主業(yè)上規(guī)模、上檔次、上水平提供了寬廣的平臺。
其次，標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)大力推進(jìn)主輔分離，較好地解決了國有企業(yè)冗員充斥、機構(gòu)龐雜、人浮于事、效率低工的弊端。還有成立“廠內(nèi)銀行”內(nèi)部核算體系，推行“模擬二級法人世間”的管理模式，把公司下屬的生產(chǎn)、輔助車間變成相對獨立的核算單位，把公司內(nèi)部一切勞動協(xié)作關(guān)系，改為等價交換的利益關(guān)系。完成了內(nèi)部管理的流模式的重大變革，成功實施了企業(yè)各個組織系統(tǒng)的流程再造。
而除了對內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)和改革，在對外應(yīng)對民營及外資企業(yè)的競爭上，這些大型企業(yè)的一個共同的想法是對原有技術(shù)、工藝進(jìn)行技術(shù)升級。
張敏表示：“面對困難的局面，我們覺得，我們可能不能走低成本的戰(zhàn)略，我們必須要走出一條技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)業(yè)突破的一條道路。”
在這一思路的指引下，上工申貝最終選擇了海外并購的方式來實現(xiàn)技術(shù)突破，通過國內(nèi)金融機構(gòu)融資向國外“買”技術(shù)，“我們決定要在世界上找一家掌握關(guān)鍵技術(shù)，并且能夠跟我們一起合作，持續(xù)開發(fā)、持續(xù)發(fā)展的公司。”張敏表示。
而上工申貝也找到了這樣的公司，最終，上工申貝實現(xiàn)了對德國杜克普公司的收購。從2006年的運營情況來看，上工申貝運營良好。
與亡工申貝的海外并購不同的是，標(biāo)準(zhǔn)公司選擇了對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行改造升級，2006年標(biāo)準(zhǔn)開始對加工設(shè)備升級，一份價值過億的設(shè)備升級計劃的核心項目在這一年里被簽，而對于標(biāo)準(zhǔn)公司而言，“十二五”期間將是標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)改造投入期，標(biāo)準(zhǔn)也將投入巨額技術(shù)改造資金，以增加高端設(shè)備的數(shù)量，盡快縮小與世界知名品牌在加工設(shè)備方面的差距。
