事實上，“非常可樂”之所以能在夾縫中求生存，主要得益于其“農(nóng)村包圍城市”營銷策略的成功，而與其品牌戰(zhàn)略關系不大。
1998年的娃哈哈已和1995年時不可同日而語，此時的娃哈哈已是一個積累了數(shù)十億資產(chǎn)的大企業(yè)，雄厚的實力使得娃哈哈完全有能力再樹一個新品牌。而且，宗慶后認為，娃哈哈品牌缺乏一種霸氣，在支撐“中國人自己的可樂”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可樂具有風險性。
其實，可樂和純凈水都屬于典型的飲料產(chǎn)品，產(chǎn)品關聯(lián)度很高，而且娃哈哈品牌經(jīng)過在純凈水多年的宣傳推廣，已經(jīng)樹立了青春、時尚的品牌形象，這和可樂產(chǎn)品的品牌形象是吻合的，娃哈哈推出可樂產(chǎn)品，可以通過娃哈哈品牌延伸，這也是進一步提高“娃哈哈”品牌影響力的機會，而采用隱性品牌策略是否是該出手時未出手呢？
拓展童裝，能否輝煌
2002年8月間，娃哈哈在業(yè)務上又進行了一次大膽的飛躍，開始進軍童裝行業(yè)，希望打造中國童裝第一品牌。娃哈哈宣稱他們的戰(zhàn)略目標是2002年年底在全國開2000家專賣店，計劃年銷售額10億元，娃哈哈童裝的運作方式是以OEM進行貼牌生產(chǎn)，委托專業(yè)童裝設計單位完成設計，以零加盟費的方式完成專賣店的布局。
然而一年后，800個專買店的建立、兩億元的銷售額和巨大的投入顯然不相匹配。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”。
娃哈哈拓展童裝，能否再現(xiàn)輝煌呢？
不可否認，中國兒童近3億人，而我國童裝年產(chǎn)量不到6億件，童裝市場可謂潛力巨大，并且行業(yè)內(nèi)長期以來尚無強勢品牌。然而，童裝行業(yè)同飲料業(yè)有所不同，童裝是一個消費需求多元化、個性化的行業(yè)，這也是目前國際童裝市場上尚無一呼天下應的主導品牌的原因，娃哈哈以飲料行業(yè)的運作模式進入個性化需求的童裝行業(yè)，確實面臨一定風險。
據(jù)宗慶后所言，娃哈哈多年積累的巨大品牌影響力至少為娃哈哈童裝節(jié)約數(shù)千萬甚至上億元的品牌建設費用，娃哈哈童裝的市場推廣費用可能僅需要同類品牌的1/3—1/2，這是娃哈哈進軍童裝業(yè)的最大競爭優(yōu)勢。然而，縱觀國際童裝市場，還沒有一個僅靠廣告獲得成功的品牌，娃哈哈的品牌影響力只能帶給童裝一定知名度和首次購買行為，并不能帶給娃哈哈童裝長久的美譽度及消費者的忠誠，所以娃哈哈童裝要想成功，還有很長的路要走。
最為關鍵的是，娃哈哈經(jīng)過多年的發(fā)展，采取了一系列淡化兒童形象的措施，以“我的心中只有你”的廣告進軍成人飲料市場，使娃哈哈從一個童趣、可愛的兒童品牌變成了現(xiàn)在青春、活力、時尚的成人品牌，其兒童性基本上蕩然無存了。那么推出童裝無疑是對娃哈哈現(xiàn)在品牌核心價值的顛覆，對舊品牌核心價值的復辟，讓消費者對品牌內(nèi)涵產(chǎn)生模糊理解，會大大影響消費者對娃哈哈品牌的忠誠度。而且，純凈水和童裝之間很可能是一種此消彼長的關系，這對于娃哈哈品牌的損害是無法估量。
另外，飲料同服裝產(chǎn)品跨度太大，關聯(lián)度太低，很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想。如果可口可樂也推出可口可樂T恤衫，那么消費者會以為這是一個服裝品牌還是可口可樂的促銷贈品呢？
總而言之，娃哈哈要獲得童裝的成功要克服行業(yè)差異、品牌延伸等多種障礙，即使娃哈哈童裝獲得了成功，也會面臨對娃哈哈純凈水、茶飲料青春、時尚的品牌形象稀釋的風險，娃哈哈童裝的年目標營業(yè)額只有10億元，而娃哈哈純凈水、茶飲料的營業(yè)規(guī)模已達30億元，娃哈哈冒“30億”被損害的風險而追逐“10億元”的利益，是否是“舍本逐末”之舉呢？
止步石油，明智之舉
2007年3月7日，杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后透露，娃哈哈已經(jīng)放棄向石油領域擴張的計劃，巨大的投資風險及三大國有石油商的“壟斷地位”，使娃哈哈望而止步，最終選擇放棄。
此前，宗慶后曾多次在公開場合暢談自己的能源夢想，在宗慶后的戰(zhàn)略構(gòu)想中，飲料等快速消費品很難做成航空母艦，進入石油等能源領域會有更大的發(fā)展空間，也許10年后娃哈哈的銷售額就能達到1000億元，盡管“標準石油”的公司名字都已想好，然而詳細的市場調(diào)研最終讓宗慶后不得不放棄了能源的夢想。
娃哈哈止步石油，應該說是明智之舉。
多元化經(jīng)營是中國許多企業(yè)家的共同理想，2006年，三大國有石油商狂賺2000億元，面對這樣的誘惑，宗慶后動心也不足為怪。
