為了應(yīng)對多樣分化并從中獲利，需要有完整的解決方案，這就要求對營銷戰(zhàn)略、執(zhí)行和組織進行徹底的重新評估。隨著營銷環(huán)境的分化，企業(yè)需要甄別、區(qū)分客戶群體和渠道機會，并將資源分配給最具吸引力的客戶群和渠道機會。因此，眾多商家將不得不全面調(diào)整其品牌、增長、銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。為了在多樣分化的復(fù)雜環(huán)境中尋求增長，同時避免復(fù)雜性迅速增大和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢被削弱，營銷組織也需要在定價、客戶群管理和促銷支出等方面提高執(zhí)行的一致性和協(xié)調(diào)性。所有這一切給商家?guī)淼淖兓强涨暗模哼@是營銷過程、角色和能力的真正轉(zhuǎn)變。
處在復(fù)雜的多樣分化環(huán)境中，商家能否實現(xiàn)盈利增長，取決于能否有意識地將資源配置給真正具價值的良機，后者存在于不斷擴大的客戶群數(shù)量、分銷渠道和產(chǎn)品類別這三者的交匯點。然而，努力的結(jié)果常常不如人意。許多商家向市場投放新的品牌或子品牌，試圖滿足客戶的各種不同需求，但它們常常獲益甚少，而且還面臨復(fù)雜性日益增加和品牌影響力減弱的困擾。其他商家則提供了多樣分化的銷售和服務(wù)接觸點，這樣一來它們的基本交易成本過高，無法與那些專門提供低端產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)競爭，二來它們難以與那些專門提供高端解決方案的企業(yè)抗衡，這就使得它們很容易在市場競爭中落敗。這些問題可能看來毫不相關(guān)，但都反映了一個共同的戰(zhàn)略性問題：面對多樣分化，企業(yè)采取孤立、整合度很低的措施使得它們難以甄別最有價值的機會，無法以高成本效益方式來分配人力和財力資源以抓住這些機會。只有加大品牌、增長、銷售和服務(wù)戰(zhàn)略的整合力度，企業(yè)才能一以貫之地應(yīng)對多樣分化帶來的挑戰(zhàn)。
首先，品牌劇增導(dǎo)致企業(yè)走向了品牌戰(zhàn)略的兩個極端：一個極端是每個增長機會僅用一個品牌，另一個極端是轉(zhuǎn)向一個大品牌，但品牌的寬泛性往往使其難以到達目標(biāo)客戶。在多樣分化的環(huán)境中，正確的品牌戰(zhàn)略是：減少在單個品牌活動上花費的時間，集中精力處理整體品牌組合的決策。成功的品牌組合方法要求企業(yè)剔除某些品牌，確立可以打入不同客戶群或業(yè)務(wù)單元交叉區(qū)域的強勢品牌：積極的品牌組合管理要求確立各品牌的角色、相互關(guān)系和界限，這對不斷調(diào)整品牌戰(zhàn)略的正確方向至關(guān)重要。
其次，在當(dāng)前市場營銷環(huán)境下，有價值的客戶往往集中在客戶群、渠道及產(chǎn)品類別交叉的地方，而刺激增長的戰(zhàn)略很大程度上就依賴于對這些客戶的偏好和行為的洞察。集中化的市場調(diào)研團隊在這些交叉點的深耕力度不夠，難以獲得有價值的數(shù)據(jù)，無法整合這類信息將其轉(zhuǎn)化為真知灼見，或是將這些洞見轉(zhuǎn)化為針對具體渠道、具體產(chǎn)品類別或具體業(yè)態(tài)的活動。企業(yè)需要構(gòu)建一個洞見網(wǎng)絡(luò)，其各部分相互關(guān)聯(lián)，包含大量來自內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，一經(jīng)整合即能產(chǎn)生獨有的優(yōu)勢；以及可以提供必要的數(shù)據(jù)并協(xié)助分析數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)伙伴。強大的洞見網(wǎng)絡(luò)也會整合定性研究或?qū)嵶C研究，以增進企業(yè)對客戶的了解。洞見網(wǎng)絡(luò)明察秋毫，但要讓洞見能夠幫助企業(yè)對不同機會進行優(yōu)先排序，企業(yè)必須重新調(diào)整品牌與銷售規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)和營銷投入流程，在關(guān)鍵決策中利用這些洞見。
再次，許多行業(yè)中的企業(yè)雖然擴大了銷售和服務(wù)渠道，但客戶滿意度仍然不斷走低，低成本專業(yè)企業(yè)與擁有高端解決方案的企業(yè)的競爭沖擊仍無法避免。為什么？這些企業(yè)分配銷售和服務(wù)資源的方式相對統(tǒng)一，無論客戶多么想與銷售或服務(wù)供應(yīng)商互動，無論客戶多么有利可圖，各渠道和客戶所得到的資源都與它們的規(guī)模成正比。在分銷渠道不斷分化的情形下，這種做法是有問題的，因為這很容易使客戶混淆不同供應(yīng)商的區(qū)別并將它們相互比較。企業(yè)必須重新確定其銷售與服務(wù)資源的配置策略。首先它們應(yīng)該確定，對于每一類型的互動，客戶需要何種層次的支持，比如，通過評估客戶偏好，或者當(dāng)客戶需要基本服務(wù)或需要銷售拜訪時，他們是更愿意出錢獲得上門服務(wù)還是電話服務(wù)。對涉及所有客戶的互動，企業(yè)需要一個高品質(zhì)、低成本的銷售支持與服務(wù)平臺。這一精益業(yè)務(wù)平臺一般包括客戶熱線、訂單處理系統(tǒng)以及企業(yè)反復(fù)使用的核心銷售支持功能。當(dāng)客戶認(rèn)為額外的銷售或服務(wù)支持物有所值時，建立客戶化模塊也很有必要。這些模塊可能包含行業(yè)專家團隊、解決方案開發(fā)團隊以及專門開發(fā)新客戶的客戶挖掘團隊。如此一來，企業(yè)對客戶需求的分散化和銷售與服務(wù)接觸點的多樣分化便有了更多應(yīng)對選擇。
最后新戰(zhàn)略要求執(zhí)行過程有序協(xié)調(diào)，即針對企業(yè)尋求發(fā)展的那些客戶群、渠道、業(yè)態(tài)和產(chǎn)品類別，執(zhí)行一致的、高成本效益的營銷計劃。但在很多企業(yè)中，為確保給予新客戶群或渠道充分關(guān)注，增設(shè)了一些經(jīng)理。這些經(jīng)理各自為政，建立網(wǎng)站，聘請廣告公司，在公司品牌定位的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的版本，還建立自己的評估系統(tǒng)。多樣分化滋長了不一致性，結(jié)果導(dǎo)致成本上升，復(fù)雜度提高，以及客戶的無所適從。此外，營銷總監(jiān)和全球品牌經(jīng)理等高級營銷主管發(fā)現(xiàn)自己無法快速獲取不同業(yè)務(wù)部門、地區(qū)、渠道和客戶群的有關(guān)財務(wù)業(yè)績、客戶滿意度或品牌健康度的可比信息，為此深感沮喪。
總之毋庸置疑，在當(dāng)前市場環(huán)境下，對客戶群和渠道分而治之是卓越營銷的要求。但不協(xié)調(diào)的去集中化或官僚式的集中化本身都不足以應(yīng)對多樣分化。企業(yè)需要的是一種全新的方法來定義企業(yè)如何營銷，這反過來又會促進不同大客戶群和渠道的系統(tǒng)、流程、模板、工具和績效管理技術(shù)的發(fā)展。最終的所得遠非一套松散的指導(dǎo)方針，而是一個真正的商業(yè)運營系統(tǒng)，該系統(tǒng)有助于消除內(nèi)部不合理的復(fù)雜度，確保最佳實踐得以快速推廣，使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓龀隹焖俜磻?yīng)。企業(yè)需要這種一致性和協(xié)調(diào)性來應(yīng)對執(zhí)行挑戰(zhàn)，因為多樣分化對品牌管理、大客戶、營銷投入、定價和客戶細分等帶來了影響。反過來，戰(zhàn)略又將為多樣分化營銷保駕護航！ |
