ITAT模式的出現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)服裝零售領(lǐng)域進(jìn)行了前所未有的顛覆。店面從2004年成立之初的8家店,到2008年計(jì)劃開(kāi)出的2000家店。銷(xiāo)售額從04年的546萬(wàn)元到07年的40億左右,一切似乎只能用爆炸式增長(zhǎng)來(lái)形容,短短4年的迅猛崛起成為近兩年中國(guó)服裝行業(yè)突圍破局的一面旗幟。
在驚嘆快速增長(zhǎng)的背后,越來(lái)越多的人看到了不僅是高增長(zhǎng),也看到了幾百家門(mén)店門(mén)庭冷落。ITAT模式在這場(chǎng)大突圍中是持久發(fā)展的贏家,還是一個(gè)被眾人吹噓的商業(yè)氣泡?
服裝供應(yīng)商 + 商業(yè)地產(chǎn) + ITAT = ITAT商業(yè)模式
ITAT商業(yè)模式以“三角鏈”著稱(chēng),“三角鏈”模式出現(xiàn)在服裝生產(chǎn)商現(xiàn)有大量存貨,需要找到一個(gè)出貨路徑,同時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部分商業(yè)地產(chǎn)資源處于閑置狀態(tài)。ITAT將服裝生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)的閑置資源進(jìn)行整合,通過(guò)減少中間環(huán)節(jié)令貨品成本降低,實(shí)現(xiàn)品牌服裝平價(jià)化。
ITAT通過(guò)零進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、零銷(xiāo)售費(fèi)、快速結(jié)款吸引服裝生產(chǎn)商,ITAT進(jìn)駐商場(chǎng),并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金,而是將銷(xiāo)售額與商場(chǎng)分成,根據(jù)當(dāng)月商品銷(xiāo)售額按提成來(lái)支付場(chǎng)地租金吸引房地產(chǎn)商。同時(shí),ITAT實(shí)行零貨款戰(zhàn)略,并不先付貨款,而同樣是將銷(xiāo)售額與供應(yīng)商分成。?
正是這種模式,使得近兩年ITAT吸引了眾多投資者趨之若騖。上市似乎將成為ITAT急速擴(kuò)張的又一張王牌。但I(xiàn)TAT的上市之旅總是疑云重重,由于經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式受到諸多質(zhì)疑而被否決。
ITAT在急速擴(kuò)張中存在哪些軟肋?從而導(dǎo)致幾百家門(mén)店門(mén)庭冷落,上市遲遲拖延呢?
軟肋一:產(chǎn)品靜銷(xiāo)力不足
好的產(chǎn)品自己就能推銷(xiāo)自己,就像任何一個(gè)人看到蘋(píng)果電腦和iPhone手機(jī)一樣,看到第一眼就想占為己有,好的服裝同樣具備推銷(xiāo)自己的能力,比如以快速、廉價(jià)時(shí)尚著稱(chēng)的ZARA、H&M,CC&DD。
眾所周知,ITAT依靠服裝供應(yīng)商、商業(yè)地產(chǎn)成立鐵三角模式,對(duì)服裝供應(yīng)商和商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行資源整合,正是由于這種模式才能在短期內(nèi)快速崛起。
ITAT的服裝主要來(lái)自?xún)刹糠,一部分為?guó)內(nèi)小型服裝企業(yè),大多是為國(guó)外客戶(hù)代工;另一部分是ITAT收購(gòu)來(lái)的國(guó)外100多個(gè)商標(biāo)品牌。
在國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)處在生產(chǎn)成本不斷上升,代工費(fèi)日趨微薄的情況下,眾多企業(yè)不得不轉(zhuǎn)做內(nèi)銷(xiāo)。缺乏分銷(xiāo)渠道、品牌、管理人才、設(shè)計(jì)人才的情況下,若采取服裝傳統(tǒng)的代理、分銷(xiāo)花費(fèi)又過(guò)大,對(duì)中小型服裝企業(yè)或者OEM廠商來(lái)說(shuō),巨大財(cái)力、物力、人力投入以構(gòu)建全新的銷(xiāo)售渠道是不現(xiàn)實(shí)的。ITAT的零進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、零銷(xiāo)售費(fèi)、快速結(jié)款無(wú)疑是此類(lèi)服裝企業(yè)最好的出路。
由于此類(lèi)合作商大多是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)企業(yè),通常做OEM企業(yè)缺乏市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),很難及時(shí)捕捉市場(chǎng)潮流信息,加上此類(lèi)企業(yè)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍能力不足。很多合作服裝供應(yīng)商更愿意把ITAT視做處理尾貨的途徑。
另一部分國(guó)外知名品牌在國(guó)內(nèi)的知名度不高,很難達(dá)到品牌效應(yīng),從而選擇了與ITAT合作的道路。
以上兩方面都給ITAT產(chǎn)品缺乏靜銷(xiāo)力埋下了隱患。
在ITAT模式中,產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)是由各自的服裝企業(yè)完成的,ITAT在產(chǎn)品選擇上缺乏主動(dòng)權(quán),這就對(duì)產(chǎn)品失去了控制力,無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)變化而改變產(chǎn)品。
由于ITAT模式和定位限定,合作商大多無(wú)品牌或小品牌服裝,很難吸納有實(shí)力的服裝品牌,沒(méi)有特色突出的品牌或商品吸引消費(fèi)者,ITAT缺乏產(chǎn)品的控制權(quán),使得產(chǎn)品滯后于市場(chǎng),產(chǎn)品缺乏靜銷(xiāo)力、生命力和吸引力!
軟肋二:賣(mài)場(chǎng)地段非主流性
與地產(chǎn)商合作采取“同贏共虧”,地產(chǎn)商提供場(chǎng)所,根據(jù)當(dāng)月銷(xiāo)售情況和地產(chǎn)商進(jìn)行分成的模式,一定程度上減低了ITAI的成本。但由于“浮動(dòng)租金”的合作方式,一線地產(chǎn)商不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),只有非主流商業(yè)地段的商場(chǎng)與其合作。這就限制了ITAT的賣(mài)場(chǎng)位置,使得形象受損,在消費(fèi)者心中很難樹(shù)立起良好的品牌形象,也無(wú)法保證單店的客流量,無(wú)疑對(duì)銷(xiāo)售也造成一定影響。
同樣是服裝,和ITAT選擇截然不同的品牌ZARA用重金將專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)在紐約的第五大道、香港的國(guó)際金融中心商場(chǎng)、上海的淮海中路,與國(guó)際奢侈品為鄰,目的就是為了提升品牌形象。而ITAT卻忽視了“地段”對(duì)一個(gè)品牌塑造的重要性!
軟肋三:快速擴(kuò)張
忽視單店贏利
在ITAT模式的推動(dòng)下,依靠資源整合的資本運(yùn)做,ITAT從2004年的8家店發(fā)展到2008年計(jì)劃開(kāi)出的2000家店,從一線城市的第一家店到現(xiàn)在的地級(jí)市、甚至縣城的布點(diǎn),在ITAI急速擴(kuò)張之下,必將會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)成本的增加,從管理、物流、人員等方面成本都將增高,這給單店贏利帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。
筆者通過(guò)對(duì)終端銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的觀察,即便在節(jié)假日ITAT銷(xiāo)售點(diǎn)客流量也非常少,成交量更是少的可憐?梢(jiàn)ITAT仍采用粗放式經(jīng)營(yíng),在單店規(guī)模擴(kuò)大,開(kāi)店成本增加,一味追求擴(kuò)張而經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不善的情況下,快速擴(kuò)展會(huì)導(dǎo)致更大的災(zāi)難。
這好比前兩年的家電連鎖運(yùn)營(yíng)商,07年國(guó)美高歌猛進(jìn)在全國(guó)新增近200家門(mén)店,不計(jì)成本的跑馬圈地,一方面實(shí)現(xiàn)鋪設(shè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)最大化,享受門(mén)店增多帶來(lái)了整體銷(xiāo)售額的增長(zhǎng),而另一方面卻帶了運(yùn)營(yíng)成本的大幅增加,和網(wǎng)點(diǎn)布局過(guò)密,稀釋單店消費(fèi)群,出現(xiàn)了單店利潤(rùn)下滑的局面。
為了達(dá)到跑馬圈地,在發(fā)展前期,企業(yè)往往采取粗放式管理、運(yùn)營(yíng),這無(wú)可厚非。但是,當(dāng)已經(jīng)完成第一輪跑馬圈地之后,企業(yè)就有必要及時(shí)改變以往粗放式增長(zhǎng)方式,采取“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的策略,逐步由追求渠道數(shù)量轉(zhuǎn)到渠道質(zhì)量的提高中來(lái)。
無(wú)論如何,ITAT都是服裝行業(yè)的一匹黑馬,在突破傳統(tǒng)服裝行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式上帶來(lái)的不僅是挑戰(zhàn),更多的是思考,至于這匹黑馬究竟能跑多遠(yuǎn),只能等待時(shí)間的檢驗(yàn)了。
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