在商場如戰(zhàn)場的今天，現(xiàn)代市場的品牌競爭無論是市場領導型品牌、市場挑戰(zhàn)型品牌、市場跟進型品牌還是市場拾遺補缺型，都必須注重品牌戰(zhàn)略、品牌文化、品牌綜合實力的建設。但是，如果沒有讓消費者滿意的商品，一切都是空中樓閣。
以“三鹿”奶粉為例，由于產品質量問題，以前的任何榮耀輝煌、任何品牌戰(zhàn)略、品牌綜合實力都在瞬間顯得那么脆弱，這讓我們不得不對品牌有了更清楚的認識。
低成本、低價格曾經是中國制造業(yè)在國際市場的競爭優(yōu)勢所在。在經濟全球化的背景下，低價格的生產要素環(huán)境隨時都有新的角色產生，中國的這一優(yōu)勢不可能成為一勞永逸的“殺手锏”。如今我們欣喜地看到，在“十一五”規(guī)劃中，中央把增強自主創(chuàng)新能力作為國家戰(zhàn)略擺在經濟社會發(fā)展的突出位置。中國的制造業(yè)也正在經歷一次重要的轉型，實現(xiàn)技術和品牌的提升，以完成從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的跨越。
在北京奧運會之后，許多有一定成就的品牌都出現(xiàn)了一定的迷茫，那就是后奧運時代，怎么能夠再次刺激并引導品牌繼續(xù)下一輪的競爭?
“設計營銷”將成為中國企業(yè)下一輪競爭的發(fā)展方向。所謂“設計營銷”模式，就是把設計的著眼點從關注產品本身移開，提升到對企業(yè)長遠發(fā)展的設計戰(zhàn)略，把設計當作核心策略融入品牌發(fā)展中，從而實現(xiàn)品牌最大程度地區(qū)別于其它品牌，并迅速崛起。
僅有品牌輸出而不能很好地傳承設計文化的品牌則遭遇了滑鐵盧。這完全可以解釋為何進入中國的PLAYBOY(花花公子)、PIERRE CARDIN(皮爾·卡丹)、MONTAGUT(夢特嬌)、TUCANO(啄木鳥)等品牌處境艱難的重要原因。
再如ZARA超短的前導時間(平均只需10—15天)一直被傳為美談。但如果深入分析，隱藏在超短前導和精確預測的背后其實有一雙“巨手”，即規(guī)模強大的設計團隊所帶來的超強設計實力。ZARA擁有三位一體的設計師團隊，包括400多名設計師、市場分析專家、采購專家，同時把所有專賣店店長視為設計師團隊的助手;同樣的，H&M擁有100多位專屬設計師，保證每天有20—55件新貨品進入店鋪。最足以佐證設計實力之關鍵的例子是——2004年，H&M和國際時裝設計大師KARL LAGERFELD牽手合作的當月，當月其銷售額飆升了24%。因此H&M早在2000年即把與設計大師的合作當作其核心戰(zhàn)略，而不是一味去玩前導的速度。這些后起之秀其實是把“設計崛起”定律演繹到了極致。
中國作為制造大國，更應當把發(fā)展設計作為一個國家戰(zhàn)略加以對待，制訂促進設計發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為實現(xiàn)中國的產業(yè)升級創(chuàng)造條件。對于中國來說，發(fā)展工業(yè)設計更是實現(xiàn)從中國制造向中國創(chuàng)造蛻變的重要途徑，也是實現(xiàn)產業(yè)升級和結構調整的必然選擇。事實上，中國政府也高瞻遠矚地做出了相應的戰(zhàn)略部署。在頒布的國民經濟“十一五”發(fā)展規(guī)劃綱要中明確提出了“鼓勵發(fā)展專業(yè)化的工業(yè)設計”這一戰(zhàn)略性決策，標志著國家對以工業(yè)設計創(chuàng)新帶動企業(yè)的集成創(chuàng)新能力和產品自主創(chuàng)新水平提升，從而提高企業(yè)核心競爭力的高度重視;標志著我國經濟發(fā)展已經開始轉入科學發(fā)展的軌道，標志著經濟增長方式由粗放式向集約型的根本性轉變。
正如索尼公司前總裁盛田昭夫所說：“我們相信今后我們的競爭對手將會和我們擁有基本相同的技術，類似的產品性能，乃至市場價格，而唯有設計才能區(qū)別于我們的競爭對手。”
當然，我們在說設計的時候并不是強調唯設計論、設計高于一切，但是我們也反對唯技術論。我們是把設計提升到對企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略中，把設計當作策略融入品牌發(fā)展中，從而實現(xiàn)品牌最大程度區(qū)隔其它品牌，從而迅速崛起、強大。
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