在戰(zhàn)略決策之前，首先列出企業(yè)資源的強弱清單。然后，根據(jù)清單列出企業(yè)可行的經(jīng)營方向。這兩個過程看起來輕松，其實實施起來一樣很復(fù)雜，因為在沒有戰(zhàn)略意識的前提下，企業(yè)資源的積累往往是無序的。通常列出來的清單，并不會很清楚地反映出企業(yè)在哪方面是有優(yōu)勢的或說是弱勢的，往往總是交錯著，或許從產(chǎn)品生命周期的角度看，產(chǎn)品處于成長期，但從生產(chǎn)能力看處于較差的水平。所以面對這樣一份清單進行篩選，并不是一件輕松的事。如何從交錯的數(shù)據(jù)中找出需求點，這需要決策者的睿智，更需有壯士斷臂之勇。其中可以突出以下幾個優(yōu)先條件，一是企業(yè)的管理能力，二是企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，三是企業(yè)的技術(shù)實力。當(dāng)然，這也不是絕對的，企業(yè)可以根據(jù)實際，選出其它的方面作為優(yōu)先項，然后加重這幾方面的權(quán)重，會使決策的脈絡(luò)趨于清晰。
在分析出可行的經(jīng)營方向之后，企業(yè)就應(yīng)該考慮自己的發(fā)展戰(zhàn)略了，依據(jù)戰(zhàn)略對可經(jīng)營方向作進一步的定位，然后對其它方面進行虛擬化，采取舍棄、外包、外協(xié)等途徑，總之讓企業(yè)的資源集中到自己的優(yōu)勢經(jīng)營方向上。但這里必須提醒的是，不是虛擬的部分就可以放手不管，其中無論是外包還是外協(xié)，也需要完整的管理措施，否則虛擬的環(huán)節(jié)也會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。特別是在虛擬的方式上是有講究的，并不是一律外包、外協(xié)，在企業(yè)已積累了核心技術(shù)的方面，應(yīng)考慮在保全核心技術(shù)的前提下外協(xié)。而且，所有虛擬的環(huán)節(jié)不能對主體經(jīng)營產(chǎn)生影響，或者說主體經(jīng)營不能依賴虛擬環(huán)節(jié)，如果這樣，企業(yè)就應(yīng)該考慮關(guān)門或轉(zhuǎn)產(chǎn)的事了。
要點：謹(jǐn)慎推進虛擬經(jīng)營
虛擬經(jīng)營只是企業(yè)順應(yīng)行業(yè)整合，提升企業(yè)競爭力的重要手段，但不是靈丹妙藥。他既需企業(yè)對自身的正確評估與正確的戰(zhàn)略定位，也需要對同行和相關(guān)行業(yè)的準(zhǔn)確把握。所以企業(yè)在實施虛擬經(jīng)營的過程中，不能草率行事。但不論虛不虛擬，企業(yè)的資源評估很重要，必須開展，而且有條件的企業(yè)可以動態(tài)開展，為企業(yè)的虛擬經(jīng)營尋找契機。在評估之后，可以先確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，然后有意識地鞏長補短，讓企業(yè)在某個經(jīng)營方向上的能力突出，并在具備條件的時侯，實施企業(yè)的虛擬經(jīng)營。而且，在虛擬的過程中，可以從部分虛擬入手，如部分外包、外協(xié)，這樣邊干邊學(xué)邊完善，是一種比較謹(jǐn)慎的做法。
當(dāng)然這樣的做法也有理想性的一面，畢竟外部環(huán)境在不斷變化，并不一定按照你的邏輯思路進行，所以，在謹(jǐn)慎的同時，也必須與外部環(huán)境同步，非常的時侯采取一些非常的應(yīng)對措施也是必須的。但就目前而言，行業(yè)整合還處于初級階段，這樣謹(jǐn)慎地推進虛擬經(jīng)營還有一定的空間，重要的是立即行動。
謹(jǐn)慎更重要的一方面是，必須注重“數(shù)出有據(jù)”，所以要善于借用外腦。很多農(nóng)藥企業(yè)通常喜歡在技術(shù)上借用外腦，對新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品舉雙手歡迎。而對一些管理方面的外腦往往重視不夠，這其實也反應(yīng)出企業(yè)決策層素質(zhì)欠缺的一面。事實上，技術(shù)外腦充其量能讓企業(yè)在現(xiàn)實利益上取得突破。而管理外腦可以讓企業(yè)在長遠(yuǎn)利益上取得突破。何況，現(xiàn)在已不是那種“到什么山，唱什么歌”的年代了，已進入到知識經(jīng)濟時代，且行業(yè)的整合已實實在在地在進行中，所以，這是一筆非常有價值的投資。揚州亞星集團曾請國外的一個管理咨詢機構(gòu)進行企業(yè)管理咨詢，咨詢費用高達(dá)千萬元。可是國外專家到現(xiàn)場考察后，卻認(rèn)為亞星還不具備咨詢的條件。亞星的決策層非常有思想，他們?yōu)榱烁闱宀罹嘣谀睦�，花了上千萬元買回了專家們的四張現(xiàn)場考察結(jié)論。很多人不明白，覺得花這樣的代價不值得，然而這四張紙卻影響了亞星后來的發(fā)展，奠定了其在國內(nèi)客車業(yè)中的地位。通過這個事例，也許可以給我們很多農(nóng)藥企業(yè)有所借鑒。
行業(yè)整合是一個現(xiàn)實趨勢，并不會照顧到某個企業(yè)的意愿。在這個趨勢下，企業(yè)需要的是拿出積極的應(yīng)對措施。虛擬經(jīng)營是一個經(jīng)實踐證明的可行的企業(yè)整合措施，也許與很多規(guī)模企業(yè)的擴張思路不太一致，但這并不重要，因為它不是唯一的整合手段。重要的是企業(yè)面對整合，是否已產(chǎn)生危機感？是否已考慮如何應(yīng)對？是否已及時行動？
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