我們知道，嚴格意義上的特許專賣模式?jīng)]有代理之說，只有品牌特許，品牌企業(yè)直接向社會招商納盟。而中國服裝業(yè)的特許模式下之所以會有代理商的出現(xiàn)，卻是另有其因的。
由于國內服裝業(yè)特許專賣模式發(fā)展的歷史很短，企業(yè)的成長歷程主要以生產加工為主，缺乏對特許專賣模式的系統(tǒng)學習和經(jīng)驗積累。加之行業(yè)自身的資源及專業(yè)人才團隊的缺乏，企業(yè)難以支撐綿長繁復的管理戰(zhàn)線，因而就有了代理商的出現(xiàn)。企業(yè)結盟代理商，實質是企業(yè)借以彌補自身資源不足和管控力疲軟、臨時整合資源的一個權宜策略。
在企業(yè)轉型期，代理商對企業(yè)特許專賣事業(yè)的發(fā)展，的確起到了至關重要的階段性作用。用那些企業(yè)的話來說，她們是開疆拓域的開國功臣。是他們建立了品牌的“根據(jù)地”和“解放區(qū)”，一路拼殺，才有了企業(yè)今天的規(guī)模網(wǎng)絡和翻番的銷量，才有了今天輝煌的品牌王國。要不是代理商，企業(yè)如何能在三兩年內發(fā)展數(shù)百成千的銷售網(wǎng)點?如何能每年增長數(shù)千萬的銷量?如何能讓那么大的銷售網(wǎng)絡順利生存和發(fā)展?這在國外的特許經(jīng)營歷史上是極為鮮見的。因此，代理形式的分銷渠道在企業(yè)轉型階段可謂功勛顯赫!
但是，利潤與風險正如一個硬幣的兩面。企業(yè)雖然通過代理商迅速成就了品牌的霸業(yè)，但同時也被他們完全掌控了分銷渠道，在彼此的利益博弈中，企業(yè)的后續(xù)發(fā)展頗受制約。事實上，代理商結構的優(yōu)劣，一度決定著這個企業(yè)在市場鏖戰(zhàn)中的興衰成敗。
就目前的閩派服裝企業(yè)來說，許多二、三線品牌企業(yè)都陷入了與代理商情緒對立的尷尬局面。代理商通常嚴密防范企業(yè)與其分銷網(wǎng)絡的親密接觸，以確保長期獨立掌控終端，同時以此為籌碼，向企業(yè)爭取更多的話語權和政策傾斜。在閩南鞋服行業(yè)，由于這種博弈的升級而導致整個國內市場崩盤的現(xiàn)象可謂屢見不鮮，比如當年曾紅極一時的“拼牌”男裝，就已成為代理模式下博弈戰(zhàn)的烈士。
因此，隨著企業(yè)的發(fā)展和特許專賣模式的日漸成熟，代理形式的分銷渠道越來越受到質疑，從企業(yè)的長效戰(zhàn)略來看，單一的代理形式分銷渠道顯然已嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。渠道變革，已成為許多企業(yè)目前緊迫的重要課題。
筆者認為，在渠道變革的進程中，推進直營渠道的發(fā)展，是具有重大戰(zhàn)略意義的，他至少可以為企業(yè)實現(xiàn)七個目的：
一：激勵代理商，促進分銷渠道運營水平
企業(yè)在適當?shù)膮^(qū)域建立自己的直營分公司，對周邊區(qū)域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潛臺詞就是：你要不努力經(jīng)營管理好，我就隨時取代你。同時也可就近對代理商進行業(yè)務支持指導，加上代理商自身的更大投入，這樣就可達到經(jīng)營促進的目的。 |
