三、經(jīng)銷商企業(yè)高層與中、基層之間溝通存在障礙：缺少共識，令執(zhí)行力不足
創(chuàng)業(yè)初期，團(tuán)隊成員多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同學(xué)、校友等來共同創(chuàng)業(yè)，大多有相似的理念和觀點，基于共同的“夢想”而結(jié)合。隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)高層與中、基層之間反而越來越難以理解，這也是中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中所面臨的問題。
作為公司管理者，因為所站的角度不同，而且事務(wù)繁忙、思維也非常快， 往往忽略處于執(zhí)行位置的普通員工他們處境所站的位置角度，因而常有抱怨，認(rèn)為對員工說話好象是對“牛”說話。而員工卻常常覺得高層與自己溝通，不了解、不相信自己而往往親力親為，對其所說的話不能理解，無異于當(dāng)其為“牛”語�！�
而事實上，企業(yè)無論是進(jìn)行局部變革還是全面再造，都將帶來員工的利益調(diào)整以及再分配。對于上層領(lǐng)導(dǎo)而言，他可以充分認(rèn)識到變革的重要性和價值，然而對于中、基層的員工卻并非如此。
這些價值認(rèn)可度的問題實際就是目前普遍存在的管理溝通問題。美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
因而，不管企業(yè)規(guī)模有多大，老板一定要和一批中層管理者做正常的溝通，要從過去的非正式溝通轉(zhuǎn)向正式的溝通，也包括一些非正式的溝通，以增加雙方之間的理解和交流。因為隨著企業(yè)的發(fā)展、知識員工的增多，中層都有這種溝通的需求。
總之，經(jīng)銷商要壯大發(fā)展，就得學(xué)會團(tuán)隊協(xié)作，而不是依靠老板個人或者夫妻兩個人大眼瞪小眼。要使企業(yè)運轉(zhuǎn)良好，若干不同職責(zé)必須要有人擔(dān)當(dāng)——不是各自單干，而是相互協(xié)作。作為一個企業(yè)的管理者，其中很重要的一個任務(wù)就是建立一個齊心協(xié)力的團(tuán)隊。這就要求必須做好如下工作：分派角色、授權(quán)成員、培養(yǎng)技能、透明獎勵等。
四、經(jīng)銷商企業(yè)制度與文化“兩張皮”，行為與文化嚴(yán)重背離
現(xiàn)在很多經(jīng)銷商企業(yè)的企業(yè)文化綱領(lǐng)、核心價值觀等寫得很漂亮，乍看上去讓專門從事企業(yè)文化咨詢的人都望而卻步了。但是當(dāng)真正去了解的時候卻發(fā)現(xiàn)，公司制度、員工的行為等多個方面與這些綱領(lǐng)大相徑庭。
五、經(jīng)銷商企業(yè)的家庭式高層“面和”而利益“不合”
現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型企業(yè)都還延續(xù)之前的夫妻經(jīng)營方式，員工基本通過親戚朋友介紹的方式組建起來的，這種方式雖然也有很多好處，比如忠誠度相對較高，比較放心等，但卻容易陷入“請神容易送神難”的尷尬局面。如果發(fā)現(xiàn)是親戚的他不勝任，但是由于是親戚的連帶關(guān)系，是自己的親戚朋友介紹過來的，于是，我們的經(jīng)銷商老板們就讓其濫竽充數(shù)，聽之任之，這樣的結(jié)果，很有可能會影響其他積極性較高的親戚成員�？傊�，安撫了這邊的親戚，得罪了那邊的親戚。
于是，這些都是“皇親國戚”的員工為了自己的地位，就開始拉攏各自的關(guān)系，甚至于很多的決策也是由于沒有集思廣益（包括夫妻兩人沒有商量），致使夫唱婦不隨、管理人員面和心不和的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，使得員工無所適從。同時，由于員工對老板做出的決策都還沒有理解，就立即行動（為爭取表現(xiàn)），致使工作經(jīng)常執(zhí)行不力、不到位，結(jié)果出現(xiàn)偏差，整個公司工作績效差，管理成本人為加大。
六、經(jīng)銷商企業(yè)常常高薪不留人
筆者有一個朋友，在貿(mào)易公司上班，他的收入并不高，但他卻一待就是十年。他的家人全部都在郊區(qū)，為了每天能回家，五年前就買了一輛車，每天上下班有三個小時在路上，他不愿意離開那家公司，是因為不論他何時到達(dá)，總是有空余的車位。他竟然為了一個車位，放棄其他更好的就業(yè)機(jī)會。這個例子很簡單地體現(xiàn)了人對一份工作計較的不僅僅是報酬，很多時候很多人在處理問題的時候總是飽含感情的，這是個很微妙的事情，因為這個車位讓我的朋友享受了善待的感覺，所以只是為了這種感覺，他選擇了留下。
那么，我們就能很好的解答 “為什么經(jīng)銷商企業(yè)常常高薪不留人”這個問題了。
其實，對于經(jīng)銷商來講，能夠吸收到優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才并不容易，因為優(yōu)秀人才擇業(yè)的首要選擇是產(chǎn)供銷一體的企業(yè)，而培養(yǎng)一個人才也不容易，因為一般經(jīng)銷商并不能給業(yè)務(wù)人員提供規(guī)范系統(tǒng)的培訓(xùn)。不過他們手下的精英卻往往掌握著銷售通路，具備很強(qiáng)的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗和能力，同經(jīng)銷商的上游廠家和下限客戶又保持著不錯的客情，他們一旦流失就會給經(jīng)銷商的經(jīng)營帶來被動，甚至出現(xiàn)下線客戶的大量流失。
結(jié)語：以上分析點都一一揭露了作為經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型企業(yè)在一定的資源和能力上存在的不足。但是，每個企業(yè)就如人一樣都有自己的優(yōu)點和缺點，既然這些是目前的缺點，也是目前我們無法立刻去改良的缺點。那么，請經(jīng)銷商老板們發(fā)揮自己的優(yōu)點，經(jīng)銷商企業(yè)的優(yōu)點很多，如對人才的重用、更好的福利制度等等，打動員工的心，為員工提供一個讓他們舍不得離開我們的環(huán)境。
