3、 要做到“邊際效應(yīng)”的較大化，就是要在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡的點(diǎn)，在這個點(diǎn)上，企業(yè)既不會對市場失控，又不會過度投入資源。當(dāng)然，要非常清晰地找到這個“點(diǎn)”是很困難的，但是也有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，就是下面要論述到的“專業(yè)性”和“職能定位”。
4、 企業(yè)中違背“邊際效應(yīng)”的典型例子就是“三株”公司。當(dāng)年三株公司可謂叱咤風(fēng)云，依靠15萬人的營銷大軍做到了80億元的巔峰業(yè)績，那時候，中國的任何一個邊遠(yuǎn)山村，都可以看到三株的宣傳畫。三株老總吳炳新自豪地說過，全國除了郵政網(wǎng)外再沒有誰的網(wǎng)絡(luò)可以超過三株。要說“深度分銷”，三株公司可說是達(dá)到了一個極限。但同時，其80億元的銷量也達(dá)到了一個極限，這種分銷的“深度”，已經(jīng)產(chǎn)生了極大的浪費(fèi)，營銷費(fèi)用占到銷售收入的30%以上，在運(yùn)作上的專業(yè)性也越來越差，整個公司對企業(yè)在分銷體系中的角色定位嚴(yán)重偏離，從而在企業(yè)內(nèi)部造成龐大的內(nèi)耗，最終的衰落也在情理之中。
深度分銷該多“深”取決于資源利用的專業(yè)化程度
1、 不少企業(yè)理解“深度分銷”就是理解為自建網(wǎng)絡(luò)，而我們認(rèn)為，這種認(rèn)識只是一種形而上的看法，太過于僵化了。試想，如果有一批分銷商已經(jīng)將網(wǎng)絡(luò)建設(shè)起來了，你又何必非要再投入巨資自建網(wǎng)絡(luò)呢？不同的行業(yè)都有其自身的運(yùn)作規(guī)律，企業(yè)的核心能力在于產(chǎn)品、品牌和推廣，想要將流通環(huán)節(jié)也完全控制起來，必將付出更大的代價。因此，分銷體系構(gòu)建的真正內(nèi)涵在于最大化地發(fā)揮核心能力和專業(yè)優(yōu)勢。近兩年科龍、TCL以及創(chuàng)維的“瘦身運(yùn)動”，就是因?yàn)樗麄冎匦抡J(rèn)識到了這種社會專業(yè)分工的必然性，而將流通領(lǐng)域的專業(yè)角色回歸給經(jīng)銷商。
2、 要做到最大化地發(fā)揮核心能力和專業(yè)優(yōu)勢，就必須對廠商各自所承擔(dān)的職能進(jìn)行明確的定位，而不再是傳統(tǒng)單純的那種“買賣”關(guān)系。分銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)中需要投入的資源主要是車輛、倉庫、人員、開發(fā)費(fèi)用等，這是一筆龐大的固定費(fèi)用，對于經(jīng)銷商而言，經(jīng)過多年的奮斗經(jīng)營有了一定的基礎(chǔ)，同時由于所經(jīng)營產(chǎn)品較多，可以進(jìn)行分?jǐn)�。而這對于廠家來說就是一種負(fù)擔(dān)了。所以，在當(dāng)前的分銷體系中，涉及固定費(fèi)用投入的職能由經(jīng)銷商承擔(dān)比較合適，而涉及變動費(fèi)用投入的職能，比如促銷、廣告等，則應(yīng)該由廠家承擔(dān)。如此一來，雙方各自的優(yōu)勢都能得以最大化地發(fā)揮。
3、 所謂專業(yè)性，在于是否能夠最清晰地了解一件事物，以及是否能夠用最有效的手段做好事情。對于分銷體系的專業(yè)性，主要體現(xiàn)在渠道的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，比如批發(fā)市場和大賣場、零售市場和餐飲市場等，它們的特點(diǎn)不同，運(yùn)作的規(guī)律和要求也不同，如果按照一樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)，或者對某一類渠道了解不深入，都不能發(fā)揮分銷體系的效率。
4、 分銷聯(lián)合體聯(lián)盟是形成分銷專業(yè)化管理的一個重要形式，其將形成企業(yè)分銷體系的核心競爭力，現(xiàn)今的廠商關(guān)系已不是單純的買賣關(guān)系，盡管維系這種關(guān)系的基礎(chǔ)是利益，但是已經(jīng)擁有了更多的內(nèi)涵，比如幫助分銷商提高經(jīng)營能力、培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員、協(xié)助管理客戶、提供管理硬件等，而這些都是以幫助分銷商獲得長遠(yuǎn)利益為前提的。因此，分銷管理的實(shí)質(zhì)是從分銷商的角度出發(fā)，為他們提供一套生存和發(fā)展的手段，而與企業(yè)的合作將是一種保障。
深度分銷該多“深”取決于企業(yè)的有效管理程度
1、 其實(shí)，關(guān)于深度分銷的“自建網(wǎng)絡(luò)”、“直控終端”、“削減層次”等都只是一些形式，而且這些形式在實(shí)際運(yùn)用時還需要一定的條件，因此，我們在理解“深度分銷”時一定要透過形式看到它的本質(zhì)。那么“深度分銷”的實(shí)質(zhì)是什么呢？是管理。只要能透過良好的管理來掌控市場，那么即便沒有“自建網(wǎng)絡(luò)”或“直控終端”，同樣也可以使分銷執(zhí)行力滲透到市場深處。所以，“深度分銷”的“深”實(shí)質(zhì)上是指管理的深度。
2、 管理的深度同時也存在一個基礎(chǔ)，那就是管理執(zhí)行力的深度，即企業(yè)的管理水平能夠?qū)κ袌鲇行д瓶氐某潭�。深度分銷涉及到以下六個管理層次，對分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理，對分銷成員的管理，對分銷推廣的管理，對分銷組織結(jié)構(gòu)的管理，對分銷業(yè)務(wù)過程的管理，以及對分銷后勤支持的管理，而深度分銷的“深”度，就取決于能否做到對以上六個層次的“深度管理”，目前很多企業(yè)僅僅注重了分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理，而這只是“深度分銷”的最初級層次，只有做到了對其他五個層次的有效管理，才能夠說真正做到了“深度分銷”。
3、 對分銷體系六個層次的管理構(gòu)成了深度分銷的基礎(chǔ)平臺，也就是為企業(yè)實(shí)施深度分銷建立了一種思考的框架，通過這個框架企業(yè)可以深刻體會到深度分銷的實(shí)質(zhì)，從而才能真正有效地實(shí)施深度分銷。為什么眾多企業(yè)在實(shí)施深度分銷的過程中傷痕累累？一句話，都是“簡單模仿”惹的禍。在實(shí)施深度分銷的過程中，成功的企業(yè)各有各的訣竅，而失敗的企業(yè)都是由于形式上的“簡單模仿”，以為只要做到了“自建網(wǎng)絡(luò)”和“掌控終端”，就能成功地做到深度分銷，這其實(shí)只是一廂情愿罷了。我們在實(shí)踐中常�？吹�，有些號稱做到了深度分銷的企業(yè)，在“自建網(wǎng)絡(luò)”和“掌控終端”的表面形式下，往往是一套混亂的管理體系，只有銷售目標(biāo)，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃、有力的組織保障和業(yè)務(wù)過程管理，所帶來的是龐大的銷售費(fèi)用，其結(jié)果只能是無法持續(xù)推行而不了了之。
4、 要做到管理的深度，一個很關(guān)鍵的因素就是系統(tǒng)性，在實(shí)施深度分銷的過程中，每一個環(huán)節(jié)都受到其他環(huán)節(jié)的影響，同時也對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。比如是以地級市為中心設(shè)置分銷商，還是以縣級為中心設(shè)置分銷商，其中一個很重要的影響因素就是分銷后勤中的配送體系是否健全；又如，企業(yè)是要求分銷商對零售終端進(jìn)行管理，還是由自己的人員對零售終端進(jìn)行管理，其重要影響因素則是企業(yè)的區(qū)域性銷售組織是否健全，以及企業(yè)是否制訂了銷售業(yè)務(wù)過程的管理規(guī)范。因此，深度分銷的成功依賴于管理的配套，很多問題的產(chǎn)生皆因企業(yè)僅僅考慮了單一因素，忽略了事物并不是孤立存在的原則。
5、 另外，影響管理有效程度的因素還有關(guān)鍵性，一定要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能事無巨細(xì)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)為了強(qiáng)化管理，要求銷售人員填寫的各類報表多達(dá)十五、六項，結(jié)果一方面造成銷售人員花費(fèi)大量時間在填寫報表上，另一方面則產(chǎn)生嚴(yán)重的逆反心理，使填寫報表成了一種應(yīng)付形式，而且還產(chǎn)生了大量的虛假信息，誤導(dǎo)了企業(yè)的決策。這些企業(yè)在管理上都走入了“矯枉過正”的誤區(qū)，忽視了事物的本質(zhì)。管理的有效程度，取決于企業(yè)能否抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能否突出管理重點(diǎn)，能否將管理執(zhí)行過程簡單化。
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