服裝企業(yè)如何由批發(fā)型向品牌型過渡？

        在服裝企業(yè)進(jìn)行服裝批發(fā)型經(jīng)營(yíng)之際，它的貨品經(jīng)營(yíng)形式極為簡(jiǎn)單，即：由生產(chǎn)廠家－＞區(qū)域代理－＞終端經(jīng)銷－＞消費(fèi)客戶逐級(jí)下降。在這種“金字塔”式的營(yíng)銷渠道架構(gòu)中，作為批發(fā)型企業(yè)而言，只要能夠?qū)⑸嫌蔚纳�產(chǎn)廠家及下游的區(qū)域代理穩(wěn)固操控，那么就能夠保證其利益的最大化，而區(qū)域代理的下游經(jīng)銷商或生產(chǎn)廠家上游的供應(yīng)商對(duì)于企業(yè)來講則關(guān)系不大，至少對(duì)其影響不會(huì)很深刻。因此，在這種形式下，批發(fā)型服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式及管理方式便輕松許多，操作方式簡(jiǎn)單、固定且不需要很高的經(jīng)營(yíng)技巧與文化素質(zhì)，因而也形成了批發(fā)型貿(mào)易的進(jìn)入“門檻兒”較低，由八十年代末期開始行業(yè)的經(jīng)營(yíng)人群不斷擴(kuò)大。在中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)入新世紀(jì)后，隨著品牌消費(fèi)的日益成熟及普遍化，原有的批發(fā)型服裝企業(yè)也在謀劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改革，為了保持企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性及獲取更高的市場(chǎng)回報(bào)，品牌化發(fā)展成為了大勢(shì)所趨。

        因此，批發(fā)型服裝企業(yè)在品牌化渠道改制中常常會(huì)采用三種方式，即： 原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的整體過渡；原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的部分過渡；建立新的品牌型營(yíng)銷渠道。

        我們首先對(duì)以上三種方式進(jìn)行優(yōu)劣評(píng)述，對(duì)三者之間的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要的評(píng)估：

        1、原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的整體過渡；
所謂的整體過渡，即將原有的批發(fā)型貨品代理商由舊有的經(jīng)營(yíng)無限制與批發(fā)型經(jīng)營(yíng)整體向品牌化經(jīng)營(yíng)過渡。在原有的渠道中進(jìn)行品牌化規(guī)范，如：設(shè)定經(jīng)營(yíng)區(qū)域、限定經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)范營(yíng)銷管理模式以及增加市場(chǎng)投入。

        優(yōu)勢(shì)
        A、能夠在最短時(shí)間內(nèi)建立品牌化的營(yíng)銷渠道，將原有的批發(fā)代理商轉(zhuǎn)化為品牌型的經(jīng)營(yíng)者；
        B、合作雙方擁有較為長(zhǎng)久的合作關(guān)系，對(duì)雙方的信任及了解程度較高，容易建立經(jīng)營(yíng)信息機(jī)制；
        C、企業(yè)可以利用原代理商在經(jīng)營(yíng)區(qū)域中的各種資源快速建立品牌化銷售終端，易于建立市場(chǎng)的終端營(yíng)銷體系；
        D、了解原代理商的經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)區(qū)域，易于進(jìn)行管理劃分及監(jiān)督。

        劣勢(shì)
        A、所有的經(jīng)營(yíng)者很難在短時(shí)間內(nèi)完成品牌化的改造，如：終端銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)、品牌化經(jīng)營(yíng)與管理的健全及對(duì)品牌化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)；
        B、在規(guī)范了經(jīng)營(yíng)區(qū)域及經(jīng)營(yíng)方式的同時(shí)，也同樣束縛和破壞了原代理商的下游銷售型式，如：為保持品牌在終端的形象的統(tǒng)一，必然會(huì)撤消部分分散或混合營(yíng)業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì)導(dǎo)致在一定時(shí)期內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)下滑，影響代理商自身的利益所得；
        C、對(duì)于強(qiáng)市場(chǎng)弱代理的地區(qū)，在批發(fā)形態(tài)下對(duì)企業(yè)的影響不大，但實(shí)行品牌化運(yùn)作，則其能夠的欠缺會(huì)影響到整體市場(chǎng)開發(fā)及拓展的進(jìn)度，從而使該地區(qū)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展受到阻礙；
        D、雖然合作時(shí)間較長(zhǎng)，也具有一定的信任關(guān)系，但在利益變革面前能否與企業(yè)協(xié)調(diào)一致將成為整體變革的關(guān)鍵。

        因此，對(duì)于原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的整體過渡的首要前提應(yīng)是渠道的合作者與企業(yè)即要保持共同的發(fā)展愿景，也要具備一定的品牌化操作能力與實(shí)力，此二者缺一不可。否則，在實(shí)施過程中會(huì)產(chǎn)生一方面品牌型的營(yíng)銷渠道尚未完善，市場(chǎng)利益也未得到收獲；另一方面，舊有的批發(fā)型經(jīng)營(yíng)模式暫時(shí)終止導(dǎo)致企業(yè)與代理者同共的市場(chǎng)損失，從而形成對(duì)品牌化發(fā)展的心理畏懼。

        2、原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的部分過渡；
原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的部分過渡，是針對(duì)整體過渡過程中會(huì)產(chǎn)生的種種問題而進(jìn)行的妥協(xié)。即將原有營(yíng)銷渠道中能夠與企業(yè)保持信心一致，也具備一定的品牌運(yùn)作能夠的渠道合作者進(jìn)行選擇，針對(duì)部分營(yíng)銷區(qū)域進(jìn)行的小范圍品牌化改革。

        優(yōu)勢(shì)
        A、使企業(yè)能夠在舊有渠道中選擇能力與信心一致的合作伙伴，擇優(yōu)合作；
        B、通過對(duì)部分小區(qū)域的試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，使企業(yè)掌握品牌化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)以后全區(qū)域的發(fā)展提供借鑒與展示作用；
        C、如果部分區(qū)域在品牌化運(yùn)作過程產(chǎn)生利益失衡，不至于使企業(yè)的全局發(fā)展或整體的利益受到損害；
        D、投入低、目標(biāo)性準(zhǔn)確。容易培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的管理人才。

        劣勢(shì)
        A、渠道中的合作者有所選擇，有所不選擇，會(huì)導(dǎo)致渠道合作者之間的地位沖突，產(chǎn)生渠道間水平協(xié)作的陰影；
        B、對(duì)企業(yè)而言雖然只是小區(qū)域的試運(yùn)營(yíng)，對(duì)于代理商而言則是全力以付，地位與關(guān)系的不協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致利益分配與損失承擔(dān)的關(guān)系混亂；
        C、全局市場(chǎng)中即有批發(fā)形態(tài)又有品牌形態(tài)，二者共同在市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)性的沖突與品牌區(qū)域化發(fā)展的不協(xié)調(diào)；
        D、企業(yè)內(nèi)部批發(fā)與品牌兩套管理體系的出現(xiàn)，不利于企業(yè)管理者在貨品、經(jīng)營(yíng)與協(xié)作之間的協(xié)調(diào)、合作易產(chǎn)生管理混亂現(xiàn)象。

       部分營(yíng)銷渠道的品牌化過渡雖然對(duì)于企業(yè)而言減少了風(fēng)險(xiǎn)投入，但卻是以市場(chǎng)和代理商的利益所換取的，經(jīng)營(yíng)中一旦產(chǎn)生損失或失誤對(duì)于企業(yè)雖然很小，但對(duì)于該區(qū)域的合作者而言將會(huì)成為災(zāi)難。但該型對(duì)于企業(yè)來講，扔不失為一道良策，因其還保持了舊有的能夠產(chǎn)生效益的批發(fā)型渠道經(jīng)營(yíng)，因此，即使在品牌化操作方面有所損失亦能夠通過批發(fā)所得收益有所補(bǔ)償。

        3、建立新的品牌型營(yíng)銷渠道；

        所謂建立新的品牌型營(yíng)銷渠道，即是在維持原有的批發(fā)型營(yíng)銷渠道不變的前提下，重新建立以品牌化運(yùn)營(yíng)為核心的營(yíng)銷渠道模式。通過市場(chǎng)化的管理方式與招募手段，建立適合品牌獨(dú)立發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式與渠道合作者。

        優(yōu)勢(shì)
        A、不僅能夠?yàn)槠放苹�發(fā)展進(jìn)行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者進(jìn)行加入；
        B、可以維持原有成熟的批發(fā)型經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低；
        C、同時(shí)是渠道升級(jí)的好策略，即為企業(yè)的未來提供良好的發(fā)展空間，也為渠道合作者提供更為廣闊的發(fā)展前景；
        D、可以利用原有的產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系為新品牌的創(chuàng)建提供后續(xù)支持，使渠道的上游合作體系建立能夠更加快速。

        劣勢(shì)
        A、如果依然采用原有的批發(fā)型品牌進(jìn)行新型渠道的建立，則會(huì)產(chǎn)生品牌渠道與批發(fā)渠道的沖突；如若建立新品牌與舊有批發(fā)型品牌進(jìn)行區(qū)別，則渠道信任度亦會(huì)降低；
        B、拋開舊有可利用營(yíng)銷渠道，建立全新的品牌化營(yíng)銷渠道無論在成本投入上，還是在人員管理上都會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)；
        C、批發(fā)形態(tài)與品牌形態(tài)共存，使企業(yè)產(chǎn)生兩套管理模式，增加了企業(yè)的管理難度，提高了企業(yè)在管理及運(yùn)營(yíng)上的成本；
        D、雖然原有產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系可為新品牌所利用，但在下游渠道拓展的過程中仍然需要從零起步，時(shí)間成本較高。

        這種“重新打鼓，另開張”的做法雖然能夠使企業(yè)的兩種經(jīng)營(yíng)形態(tài)進(jìn)行分隔，也能夠不至于使企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生市場(chǎng)利益的丟失，但從整體來看，依然會(huì)產(chǎn)生渠道的經(jīng)營(yíng)沖突。而雙品牌化發(fā)展對(duì)于初涉品牌經(jīng)營(yíng)的批發(fā)型企業(yè)來講能否充分掌握與利用則成為渠道改制成敗與否的關(guān)鍵。

        在分析了以上三種渠道改制的方式后，我們可以看出：無論采用哪種方式均有利也有弊，而在此過程中需要解決的無非是兩個(gè)問題，即：代理商是否擁有品牌運(yùn)作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企業(yè)在品牌化過渡過程中能否建立品牌終端的盈利模式以減少合作者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。