如今，只要在上�；蛘咧袊渌鞘械膿頂D街道轉(zhuǎn)上一圈，您會不由發(fā)現(xiàn)，到處都是印在衣服上的卡帕“背靠背”標(biāo)識。不過，這種現(xiàn)象并非由來已久。相反，卡帕剛進(jìn)入中國市場時，并未受到中國消費(fèi)者的熱烈歡迎。
在考察卡帕品牌有多成功之前，我們決定先回顧它在中國市場的發(fā)展歷程，看看一個國外品牌是如何通過品牌投資來改變在中國市場的發(fā)展命運(yùn)。
早在2002年，卡帕就進(jìn)入中國市場，而直到2007年，該品牌才在市場上扎穩(wěn)腳跟。這個源于70年代意大利的品牌，在歐洲，亞洲，美洲，大洋洲和非洲市場都獲得了成功，但來到中國的前4年時間里，卻陷入了嚴(yán)重的困境。
導(dǎo)致出現(xiàn)發(fā)展困境的主要在于卡帕最初的品牌定位問題。顯然，卡帕的管理團(tuán)隊尚未準(zhǔn)確評估市場潛力和存在的威脅。定位為產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，并且擁有歷史傳承的運(yùn)動服裝品牌，卡帕注定要同耐克和阿迪達(dá)斯直接競爭，然而后兩者此時早已在國內(nèi)扎穩(wěn)腳跟。
此外，如果早點了解到到中國消費(fèi)者更愿意信任權(quán)威和傳統(tǒng)1，卡帕可能也會理解新品牌不那么容易被接受。也就是說，在兩個類似的品牌面前，中國的消費(fèi)者一般愿意多花點錢買世界知名品牌，而如果該品牌已經(jīng)在中國建立知名度則更好。同樣他們也不愿為了省點錢而去買一個僅在其他國家，而不是中國受廣泛好評的品牌。
在2002年剛進(jìn)入中國市場時，卡帕將自己定位為質(zhì)量上乘，性能優(yōu)異的高端運(yùn)動品牌。這樣的定位勢必與消費(fèi)者業(yè)已建立起來的，對以有品牌的品牌忠實度相矛盾。在這種情況下，想要成功，獲取市場份額變的基本不可能。
2006年，卡帕的控股集團(tuán)BasicNet遭遇財政危機(jī)2，動向集團(tuán)趁機(jī)買下了卡帕在中國大陸和澳門的所有權(quán)。
如今，動向集團(tuán)已躍居福布斯雜志選出的“2008中國最具潛力公司榜”榜首，成為國內(nèi)最知名的運(yùn)動產(chǎn)品公司之一。但可能很多人并不知道動向集團(tuán)六年前才組建，而且它的成功和卡帕的成長關(guān)系密切。確實，動向集團(tuán)悉心的品牌管理促使卡帕重返成功舞臺。
事實上，2007年卡帕的市場份額就從不到2.8％飆升至4％，耐克和阿迪達(dá)斯則分別從16.7％ 跌至14％ ，15.6％ 跌至 12％3。
用動向集團(tuán)自己的話來說，他們在收購卡帕之后花了幾年時間，致力于“將卡帕打造稱為國內(nèi)頂尖時尚運(yùn)動品牌”4。如今，卡帕“成功在中國市場確立市場定位，成為中國市場上排名前三的國際運(yùn)動品牌”。更令運(yùn)動產(chǎn)品行業(yè)驚訝的是，這個新晉的巨人正以遠(yuǎn)超過行業(yè)的平均速度繼續(xù)發(fā)展。 然而，它們是如何做到的？
過去的幾年間，卡帕的驚人增長歸因于動向集團(tuán)的趨勢調(diào)研，并最終幫助他們找到了品牌差異化的機(jī)會，探索出尚未被滿足的市場需求。
中國80后年輕一代，從上世紀(jì)90年代末到本世紀(jì)初，成為社會的新生力量。動向集團(tuán)意識到，卡帕亟需改變以應(yīng)對這些新產(chǎn)生的需求。80后漠視傳統(tǒng)，不喜歡globrand.com黑白灰這三種基本色彩的服飾6，喜歡時尚，泡吧，聽嘻哈音樂，吃快餐，追求刺激和激情。為了深入了解年輕人的想法，動向集團(tuán)CEO秦大中甚至嘗試將頭發(fā)留長，染成金色，和他的管理團(tuán)隊們出沒于北京三里屯和后海的酒吧，試圖在流行文化中尋求靈感。
通過實地調(diào)研而獲得的定性市場理解以及在此基礎(chǔ)上深入的定量分析，卡帕的品牌管理團(tuán)隊理解了該品牌全新定位的基礎(chǔ)。事實上，他們也發(fā)現(xiàn)了年輕人認(rèn)為時尚和運(yùn)動之間存在差異。也就是說，運(yùn)動產(chǎn)品在年輕人看來，功能優(yōu)異，但缺乏時尚元素7。這條鴻溝使得眾多潛在顧客敬而遠(yuǎn)之，因為年輕人既喜歡運(yùn)動，也希望在身著休閑服飾時感到很時尚。
于是，卡帕將自身定位為與競爭者迥然不同的品牌。和Nike追求卓越的運(yùn)動性能，愛馬仕將貴族生活方式嵌入其中，阿瑪尼傳承意大利式的休閑優(yōu)雅風(fēng)范相比8，卡帕成為“運(yùn)動，時尚，性感，品味”9 的代名詞，不久之后它就開始在中國市場收獲成功的果實。
找準(zhǔn)切入點后，卡帕便開始大量投資，強(qiáng)化品牌形象，提高在市場中的品牌知名度。
卡帕的第一項重大舉措就是，重新設(shè)計了品牌視覺識別系統(tǒng)，以彰顯與競爭者的區(qū)別。雖然并未改變那個著名的背靠背logo，但是卡帕所有新開的旗艦店設(shè)計風(fēng)格都從之前的深藍(lán)色變成紅色。這也傳達(dá)了該品牌的新內(nèi)涵：亮麗的紅色象征著時尚，年輕，熱情，能量，勇敢，及快樂的生活方式。
第二，卡帕的產(chǎn)品設(shè)計也有了極大的改變。很多來自意大利，韓國和日本的知名設(shè)計師加盟卡帕，全力打造全新而時尚的風(fēng)格。瘦削的腰線，貼身的裁剪， 亮麗的色彩代替了之前的寬松的身形和相對嚴(yán)肅的設(shè)計。這樣，卡帕滿足了中國年輕一代對時尚和運(yùn)動的雙重需求。這個獨(dú)一無二的品牌主張使得卡帕逐漸趕超其它主要競爭者。
第三，卡帕的成功也取決于實施品牌戰(zhàn)略所采取的獨(dú)特方式。自1998年到2006年，卡帕共贊助了420項體育賽事和數(shù)名世界知名的運(yùn)動員，從而大大提高了在體育迷中的知名度10。2006年起，卡帕決定一改常規(guī)，將娛樂，時尚和運(yùn)動三者結(jié)合起來，實現(xiàn)品牌聯(lián)合塑造。
很多知名人士，搖滾樂手，電影明星，模特，主持人等都參與了卡帕的活動，如卡帕全程贊助的“保齡湯（Bowling For Soup) 樂隊北京演唱會”，“ It’s Ming黃曉明北京演唱會”，“CCTV模特大賽”等。這些活動對提升卡帕品牌形象影響深遠(yuǎn)。眾所周知，明星對年輕人的影響巨大，自然而然的，為卡帕代言 的明星也影響著年輕的粉絲們。事實上，他們對于提高卡帕作為一個年輕時尚運(yùn)動品牌的認(rèn)知度和知名度來說，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
去年底，卡帕還以“奧運(yùn)舵手選拔賽”的形式贊助了北京奧運(yùn)會。大約15，000人報名參賽，最后甄選出20名舵手，成為國家賽艇隊國手，參加08 北京奧運(yùn)會。這種選拔賽以獨(dú)特的方式吸引了眾多人。由于可以直接從卡帕獲得好處，消費(fèi)者也愿意和這個品牌發(fā)生關(guān)系，同時自然而然的，消費(fèi)者也從中獲得了一個關(guān)于卡帕的看法：即使用卡帕產(chǎn)品的普通群眾也能實現(xiàn)奧運(yùn)夢想，為國家贏得獎牌。
總之，我們可以這樣說，卡帕的輝煌轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了一個完整的品牌塑造循環(huán)：初期調(diào)研，了解市場需求，尋找品牌發(fā)展的機(jī)會；制定品牌通向成功的路線圖， 讓消費(fèi)者信賴品牌的承諾以及創(chuàng)造性地展示給消費(fèi)者品牌的內(nèi)涵。卡帕的CFO王志強(qiáng)聲稱，截至2007年底，已有1900家門店，而其中自2006年起新增 了800家。
不過，如果說實現(xiàn)品牌的輝煌轉(zhuǎn)型困難重重，維持品牌的繁榮則需要付出更多努力。在決定未來品牌發(fā)展道路之前，動向集團(tuán)先要解決幾個問題：這種品牌定位能否持續(xù)發(fā)展？從流行文化中獲得靈感是否會制約品牌將來的發(fā)展？
如果和品牌內(nèi)涵相去甚遠(yuǎn)，它所傳遞的信息可能會被玷污，品牌形象也會失去部分魅力。
成功的塑造一個品牌，道路固然漫長，但如果方法得當(dāng)，品牌管理團(tuán)隊就可以極大的提高預(yù)見性，并最終使得品牌走向成功。
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