業(yè)界對大店模式的討論一直都有，然而隨著去年 7月美特斯·邦威在上海南京東路開設(shè)亞洲最大的單品牌服飾旗艦店，這種討論變得越來越熱烈。
有人認(rèn)為，國內(nèi)以美特斯·邦威、以純?yōu)榇淼囊恍┓b品牌正在開創(chuàng)一種新的服裝品牌運(yùn)作模式––大店模式，并將朝著 SPA方向發(fā)展。
大店：品牌“看得見”的實(shí)力
“在當(dāng)前國內(nèi)市場上，消費(fèi)者判斷某個(gè)品牌是否具備實(shí)力的依據(jù)很簡單，就是通過看得見的終端店鋪。很少有人會真正通過其他信息渠道去深究品牌的實(shí)力究竟怎么樣。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“美特斯·邦威之所以能在 2000年之后發(fā)展成氣候，一個(gè)主要競爭思路就是開大店。這樣，在消費(fèi)者心目中就會形成這樣的思路，花同樣的錢，買美特斯·邦威的產(chǎn)品的價(jià)值比較大。最后，美特斯·邦威的市場份額越來越大。大店雖然不是它制勝的唯一因素，但卻是非常重要的一個(gè)因素。”
采用大店模式具有許多好處，首先是店面非常大，里面的產(chǎn)品非常多，貨品容量大，挑選性強(qiáng)，人氣容易形成。
關(guān)于服裝品牌的運(yùn)作模式，大致可以分為兩種：一種是傳統(tǒng)品牌所采取的模式，例如國外許多著名的設(shè)計(jì)師品牌、奢侈品牌的運(yùn)作模式。這種模式致力于建設(shè)品牌的形象與文化，力圖創(chuàng)造并引導(dǎo)流行趨勢，并把自己倡導(dǎo)的時(shí)尚文化不斷向外界傳播，所以它的品牌定位通常比較高檔，產(chǎn)品價(jià)格不菲。國內(nèi)很多品牌喜歡這種模式，尤其為很多女裝品牌所推崇。
另一種是由美國的 GAP發(fā)端的非傳統(tǒng) SPA模式，SPA直譯就是“自有品牌服裝專業(yè)零售商”。該模式由美國品牌 GAP在 1986年的年度報(bào)告中為定義公司的新業(yè)務(wù)體制而提出，之后由日本世界株式會社成功運(yùn)用并推廣，它在日本的品牌代表為優(yōu)衣庫(UNIQLO)。它最大的特點(diǎn)在于其的反應(yīng)速度，國內(nèi)興起的“大店模式”也將朝此方向發(fā)展。
運(yùn)營中的諸多挑戰(zhàn)
首先，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的資金實(shí)力，這是非常重要的方面。據(jù)了解，某休閑品牌最近在籌劃上市的事情，而且，據(jù)說是準(zhǔn)備到美國去上市。在終端管理方面，企業(yè)現(xiàn)在都采用了計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，采用了大量的 ERP管理軟件，這也是必須的。
有專家認(rèn)為，雖然大店模式對品牌發(fā)展的好處顯而易見，比如可以更好地展示品牌形象、提升品牌的市場占有率等，但同時(shí)，大店模式也會對企業(yè)提出更高的要求。
企業(yè)面臨的另一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)就是如何提升人員素質(zhì)的問題。因?yàn)槿魏未蟮甓夹枰瞬湃ス芾�，都需要對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，需要團(tuán)隊(duì)具備很強(qiáng)的執(zhí)行力，所以人才的配給到不到位非常關(guān)鍵。美特斯·邦威自己成立了大學(xué)，就是意識到了人才培養(yǎng)的重要性。
當(dāng)然，也有來自人員效率的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，國內(nèi)品牌在這方面做得并不好，其店鋪的運(yùn)營水平都不太高。如果品牌在大店里還想體現(xiàn)生活館的概念，那就涉及到更深層次的內(nèi)容。這其中不僅包括銷售技能、店鋪管理知識，更多地還要考慮到店鋪當(dāng)中文化氛圍的營造、陳列方式的選擇、商品的組合等。
眾所周知，大店的管理系統(tǒng)是相當(dāng)復(fù)雜的，包括店鋪的運(yùn)營體系、人員的目標(biāo)管理和激勵體系、貨品的數(shù)據(jù)分析體系、服務(wù)的推動體系等等。此外，員工的激勵方式、店鋪里每天的每個(gè)時(shí)段交接班會議的溝通方式等也需要做好。小店鋪和大店鋪有很大的不同。店鋪小的時(shí)候，店里有店長，并制訂了一些管理規(guī)范，這樣，整個(gè)店鋪管理起來相對容易些；然而當(dāng)?shù)赇伌罅艘院�，員工的積極性如何調(diào)動就成了個(gè)很大的問題。
以貨品為例，如果是 200– 300平方米的店鋪，對款式的數(shù)量、產(chǎn)品的主題性與系列性的要求都不會太高，要求產(chǎn)品只要豐富、有比較鮮明的風(fēng)格就可以了。但如果店鋪的面積達(dá)到了幾千平方米，包含了幾個(gè)樓層，這樣，每個(gè)樓層的產(chǎn)品的主題性與系列性就要求有非常明顯的區(qū)別，產(chǎn)品也必須足夠豐富，這就對產(chǎn)品開發(fā)提出了更高的要求。所以，店鋪大了以后，考驗(yàn)的是品牌的綜合運(yùn)營能力，這就對品牌提出了很多挑戰(zhàn)。
ZARA：大店模式的榜樣
長遠(yuǎn)來看，中國現(xiàn)在出現(xiàn)的所謂“大店模式”將向以 ZARA為代表的 SPA模式轉(zhuǎn)型。美特斯邦威就一直在試圖引進(jìn)并且消化這個(gè)優(yōu)秀的模式。 ZARA登陸上海時(shí)，其董事長周成建就曾派出專人去研究它們店里的各種細(xì)節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級和針織手法等。不僅如此，周成建 2006年還特意前往西班牙 ZARA的母公司取經(jīng)。
表面來看，ZARA的特點(diǎn)歸納起來就是：時(shí)尚，快速反應(yīng)，而且低價(jià)。深層分析的話，就會發(fā)現(xiàn)這一切都源于其運(yùn)營模式的獨(dú)到，ZARA代表了一種新型的服裝 SPA品牌運(yùn)營模式。
ZARA的商業(yè)邏輯：不去創(chuàng)造時(shí)尚潮流，而是通過各種途徑收集與消化全球的時(shí)尚潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經(jīng)過改良與變種，迅速推出最流行的款式。爭取了時(shí)間就避免了服裝的貶值，提高了毛利率；由于每年推出的款式數(shù)量巨大，可以采取款多量少的方式進(jìn)行“款式限量銷售”模式，無需打折即可全部消化，避免了傳統(tǒng)款少量多所造成的后期滯銷；同時(shí)服裝款式的迅速更新，加強(qiáng)了客人對 ZARA的新鮮感，每年消費(fèi)者平均光顧其商店 17次，而行業(yè)平均水平僅為 3-4次。
ZARA對于全球時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)與吸收，并且轉(zhuǎn)化成迅速推出新產(chǎn)品的能力，成為眾服裝企業(yè)的研究對象。
幾個(gè)地方需要改善
大店模式的路線是對的，但店鋪效率如何去提升則是一個(gè)非常重要的問題。要提高店鋪的效率，最重要的就是如何去改變?nèi)耍绾稳グ讶擞?xùn)練出來。為了解決這一問題，一些企業(yè)目前已經(jīng)開始了大量培訓(xùn)，并組建了自己的培訓(xùn)隊(duì)伍。它們在店鋪的運(yùn)營過程中，也制訂了一些標(biāo)準(zhǔn)和要求。但是，即使標(biāo)準(zhǔn)存在，執(zhí)行得到位不到位也是個(gè)很大的問題。
方法方面，以前很多企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)在店鋪管理的過程中要不斷推出新的方法，但當(dāng)前，一些企業(yè)已經(jīng)開始發(fā)生變化，它們開始拋棄原先一味追求新奇特的思路，而是更加追求如何把現(xiàn)實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)百分之百地落實(shí)和貫徹。另外，企業(yè)目前也開始采用“店鋪教練”的方式解決問題，也就是讓督導(dǎo)等手把手地教店員，通過對店員的重復(fù)訓(xùn)練，最后形成這樣的效果，要把店鋪里的規(guī)定變成店員的職業(yè)習(xí)慣。
產(chǎn)品定位方面，從目前的狀況看，實(shí)行大店模式的服裝品牌產(chǎn)品定位還相對較窄，主要還是定位于年輕人，還屬于大眾休閑，但國際上的“時(shí)尚殺手”的品牌定位相對成熟，年齡段定位相對要寬，25– 45歲的消費(fèi)人群都能在它們的店里找到適合自己穿著的服裝， ZARA就有男裝、女裝、童裝等，其產(chǎn)品的品類非常豐富。所以，定位于大眾休閑的國內(nèi)休閑品牌今后應(yīng)該開發(fā)多系列產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品的消費(fèi)群，這是品牌繼續(xù)壯大的必然要求。
人才狀況也是一個(gè)需要努力改善的地方。大店的銷售是一整套的體系，這需要依靠人去實(shí)現(xiàn)，需要改造人，而在當(dāng)前的中國，最缺的就是真正具有零售經(jīng)驗(yàn)的、非常專業(yè)的人才。具備這種才能的人不僅要對品牌非常了解，要有理論高度，還要具備零售經(jīng)驗(yàn)，要能把所有的理論與經(jīng)驗(yàn)都落實(shí)成品牌運(yùn)營的一種規(guī)范。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)是否應(yīng)開大店要依據(jù)品牌的定位而定。大店模式的特點(diǎn)使得它特別適合于大眾檔次的休閑品牌的發(fā)展，但也并不適合所有的休閑品牌，也有很多消費(fèi)者不喜歡大店的購物環(huán)境。然而，從總體來看，大店模式仍然是一種發(fā)展趨勢。
