競爭使社會產(chǎn)生了消費轉(zhuǎn)型，消費能力和消費意識發(fā)生變化。服裝也從耐消品轉(zhuǎn)向快消品。在“平民服裝”到“奢華時裝”的變遷中，出現(xiàn)了多層次消費。奢侈品以高端消費群為核心，追求奢華時裝者不惜高價購買高品質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。而倡導(dǎo)“平民服裝”者盡可能都尋找低價高質(zhì)且時尚的產(chǎn)品。服裝出現(xiàn)了兩級分化。
于是，服裝行業(yè)的“平價時裝”誕生了。以掌控全程供應(yīng)鏈的模式為首的ZARA和以資金外包模式為代表的ITAT通過自己的獨特的模式詮釋著“平價時裝”的理念。
掌控全程供應(yīng)鏈的ZARA
依靠精準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式打造一個“平價、快速、時尚”的服裝帝國，ZARA坐上“平價時裝”的頭把交椅。
快速模仿而非盲目預(yù)測
Zara知道，時裝每天貶值0.7%，提前一天賣出，就能增加一定的利潤，所以采取“少量、多款、快速”的品牌管理模式，在這種模式面前，Zara從不盲目預(yù)測時尚，而是依靠對時尚的快速反應(yīng)贏得更多的時間。通過各種途徑吸收時尚咨詢和潮流信息，通過分拆、組合，輕而易舉的在短期內(nèi)創(chuàng)造大量時尚的服裝款式，與時尚保持同步。
生產(chǎn)的垂直整合和高效的物流
有了快速把握時尚的能力，還需要將這種能力轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、銷售。Zara建立兩種生產(chǎn)機制，50%的貨品由自己工廠完成，剩下50%貨品通過總部周邊的小加工廠完成，通過內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)，保證訂單數(shù)量發(fā)生變化時而做出快速反應(yīng)。
Zara龐大的物流配送中心，每小時能挑選及分揀超過60000件衣服，提高效率的同時減少出錯率。
有節(jié)奏的銷售與直接反饋信息管理
每周兩次的新款及每款推出為數(shù)不多的幾件，增加了產(chǎn)品的新鮮感。人為“缺貨”提高了產(chǎn)品的稀缺度。另一方面，每個終端店長都有權(quán)直接向Zara總部匯報銷售情況及下單權(quán)利。節(jié)省層層匯報時間的同時，總部人員可根據(jù)終端銷售及反饋情況做到及時調(diào)整產(chǎn)品的款式。
ZARA不是時尚的創(chuàng)造者，卻是快速的反應(yīng)者，ZARA的供應(yīng)鏈擁有驚人的速度，將時裝行業(yè)的本質(zhì)發(fā)揮得淋漓盡致，誰更快，誰就能成為贏家。
ITAT借資源杠桿發(fā)展的“鐵三角”
本世紀(jì)初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運營的服裝企業(yè)則選擇了通過強化管控能力來輕資產(chǎn)化的方法，管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”方式。
ITAT商業(yè)模式以“鐵三角”著稱，“鐵三角”模式出現(xiàn)在服裝生產(chǎn)商有大量存貨需要找到一個出貨路徑，同時部分商業(yè)地產(chǎn)資源處于閑置狀態(tài)。ITAT將服裝生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)的閑置資源進行整合，通過減少中間環(huán)節(jié)令貨品成本降低，實現(xiàn)品牌服裝平價化。
ITAT通過零進場費、零銷售費、快速結(jié)款吸引服裝生產(chǎn)商，ITAT進駐商場，并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，而是將銷售額與商場分成，根據(jù)當(dāng)月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產(chǎn)商。同時，ITAT實行零貨款戰(zhàn)略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應(yīng)商分成。
通過上面分析可見，ZARA和ITAT雖都倡導(dǎo)“平價時裝”，但采取的卻是兩種完全不同的商業(yè)模式。在現(xiàn)今依靠商業(yè)模式的競爭中，兩者能給我們什么啟示呢？
快速反應(yīng)將成為競爭的重要手段
時裝已由耐消品轉(zhuǎn)變?yōu)榭煜�，�?jīng)濟學(xué)家郎咸平就服裝行業(yè)做出研究，時裝產(chǎn)品每天貶值07.%左右，提前賣出去，就能少貶值，換言之，只要貨品比競爭對手早一天出手，就能更獲利�？梢娍焖俜磻�(yīng)將成為競爭的重要手段。
ZARA “三位一體”形式：設(shè)計師 + 市場專家 + 采購專家
ZARA服裝從設(shè)計、生產(chǎn)、運輸?shù)浇K端銷售網(wǎng)點，平均只需要2-3周，每周上兩次新款，如此高的上貨頻率就要求非凡的市場反應(yīng)能力。
ZARA十分看重產(chǎn)品的前期導(dǎo)入時間，只要有利于產(chǎn)品快速上市的環(huán)節(jié)都加以優(yōu)化。
從貨品上說，無論從信息收集、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品討論、產(chǎn)品確定到交付生產(chǎn)都執(zhí)行“三位一體”的設(shè)計形式，時裝信息來自于分散在全世界的400個多個設(shè)計師，和大量分散在各大新聞發(fā)布會，酒吧、學(xué)校的信息人員。
另一方面建立強大的IT系統(tǒng)和物流體系。每個專賣店都密切跟蹤市場動態(tài)，并將市場變化直接反饋到西班牙總部，以幫助設(shè)計師根據(jù)收集的信息進行分析即時調(diào)配設(shè)計和生產(chǎn)。
從設(shè)計師的投入及信息收集的場合分類來看，ZARA雖不是時尚的原創(chuàng)者，卻是潮流的快速反應(yīng)者，ITAT的疼處：缺乏市場快速反應(yīng)機制。ZARA的快速反應(yīng)能力正是ITAT目前的疼處，由于ITAT鐵三角模式的限定，在貨源方面由服裝生產(chǎn)商提供，而合作的多數(shù)服裝生產(chǎn)商無品牌經(jīng)營經(jīng)驗，缺乏對市場需求變化的把握，造成貨品的設(shè)計和終端的實際銷售產(chǎn)生脫節(jié)。
模式的限定使ITAT在產(chǎn)品選擇上缺乏主動權(quán)，這就對產(chǎn)品失去了控制力，無法根據(jù)市場變化而及時更換產(chǎn)品。
雖然ITAT打造了一個信息共享平臺，并開放了諸多的數(shù)據(jù)與供應(yīng)商及地產(chǎn)商共享，形成了信息對等的機制，但此類信息平臺多數(shù)為了“均勻分帳”。在模式缺乏市場信息快速反應(yīng)的缺陷中，ITAT卻沒能利用此信息平臺建立市場快速反應(yīng)機制。
由于“鐵三角”模式對市場反饋能力固有的缺失加上也未能建立良好的反饋機制，使得ITAT的貨品長期出現(xiàn)滯后性。
傳統(tǒng)“規(guī)模經(jīng)濟”的重新思考
企業(yè)成本越來越透明、利潤越來越薄弱的情況下，良好的成本控制無疑為企業(yè)帶來更強的競爭力，傳統(tǒng)的以“規(guī)模效應(yīng)”達到成本控制的方法越來越不奏效了，從“平價時裝”的兩種不同商業(yè)模式的對比，我們有必要對過去一直提倡的“規(guī)模經(jīng)濟”的進行重新思考。
ZRAR精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供應(yīng)鏈體系營銷路線，正是由于少量多款，ZRAR需要不斷推陳出新，人為制造“缺貨”局面，使顧客的購買欲提升。貨品通常都以正價售出，只有很少一部分貨品打折出售，這就減少了促銷費用，庫存成本也大大降低。
其次，ZRAR在選址時格外注意環(huán)境給品牌形象帶來的提升，不惜重金將專賣店開在紐約的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，每家店都與國際奢侈品為鄰，店面的設(shè)計與店面的地址無形中提高的品牌形象，省去了大筆的廣告宣傳投入。
第三，ZRAR每年高達12000款的時尚服裝，一流的時裝款式并非出自一流的設(shè)計名家，而是一群對追求時尚且善于模仿的年輕設(shè)計師，省去了高昂的名家設(shè)計薪酬。
ITAT：借助資本實現(xiàn)低成本
ITAT的快速發(fā)展是和有效資源整合分不開的，在“鐵三角”模式中零貨款，零租金和零庫存成為ITAT模式的招牌。
“零進場費、零銷售費、快速結(jié)款”吸引近3000家服裝生產(chǎn)商，而ITAT都是先拿貨再付錢，僅承擔(dān)產(chǎn)品銷售期間的保管和營銷費用，實現(xiàn)“零貨款”。減少了大筆進貨費用。
傳統(tǒng)的經(jīng)營場地是需要每月交納租金，而ITAT采取“浮動租金”的方式，每月按照銷售額和地產(chǎn)商進行分紅，一定程度上減低了ITAT的成本。
由于兩者商業(yè)模式不同，呈現(xiàn)出完全不同的經(jīng)營方式，ZARA的快速反應(yīng)和ITAI產(chǎn)品滯后性形成強烈的反差。服裝企業(yè)再也不能忽視市場快速反應(yīng)的重要性。從ZRAR全程供應(yīng)鏈管理下的低成本和ITAT借助資本實現(xiàn)低成本來看，兩者都突破了服裝行業(yè)過去一直所倡導(dǎo)的“規(guī)模經(jīng)濟”，給力求增加資產(chǎn)而達到規(guī)模效應(yīng)的服裝企業(yè)帶來了啟示。
ZRAR和ITAT模式突破傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域進行了前所未有的顛覆，在突破傳統(tǒng)服裝行業(yè)的經(jīng)營模式方面，給我們帶來的不僅是挑戰(zhàn)，更多的是思考。
沈志勇簡介
上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營銷策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān)。營銷專著《謀勢》已經(jīng)由機械工業(yè)出版社出版；《謀勢》姊妹篇《謀劃》即將出版。 12年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問；率領(lǐng)超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)獲得“2007最受中國中小企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機構(gòu)”稱號，業(yè)內(nèi)稱“機會獵手”，長于在無“市”的市場，創(chuàng)造“市”；長于幫助弱勢品牌快速崛起，快速突破市場。曾為中華香煙、五糧液、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網(wǎng)、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業(yè)、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業(yè)進行過整合營銷策劃和品牌打造。歡迎與作者交流：電話：021-64327608；網(wǎng)站：www.chaoxianzhan.com。 |
