隨著商業(yè)環(huán)境的變化，日趨激烈的市場競爭帶來的沖擊，對于多數(shù)的經銷商是個很大的挑戰(zhàn)。為了解決管理問題，我們的經銷商朋友也在變著法的思考尋求了很多的解決辦法。以標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的方式管理企業(yè)是現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的重要基石，對于剛剛轉型的經銷商企業(yè)，重要性更甚乎。于是，經銷商企業(yè)老板們也是大手筆作業(yè)，專門請了具有很多年的營銷管理經驗的職業(yè)經理人，專門針對經銷商這“三五個人、七八條槍”規(guī)模的小型公司，設計一套完善的管理制度且還制定了一個經銷商公司化運營手冊，包括了倉儲運輸、財務、內勤、業(yè)務操作等制度，細化了員工的管理制度如請銷假制度以及各人員的工作職責等，同時制定了企業(yè)理念、經營宗旨、企業(yè)發(fā)展愿景……厚厚的幾十頁，經銷商老板們也將其鄭重其事地安排下去，以實現(xiàn)引導和執(zhí)行。
但是，為什么還是有很多的問題呢?
事實上，現(xiàn)在中國的許多經銷商老板們還處于四不知狀態(tài)(不知自己賺了多少錢、不知自己庫里有多少貨、不知自己有多少客戶、不知自己的錢是怎么賺來的)，既是老板也是“老搬”(什么事都干)。
隨著微利時代的到來和經銷商生意規(guī)模的擴大，“向管理要效益”就不能單單是生產企業(yè)的口號和行動了，經銷商企業(yè)也必須從觀念和管理上尋求突破和變革。
今天，筆者就將重點揭示一下轉型期的經銷商老板們在觀念和管理上存在的問題和強調應該執(zhí)行到位的問題。
一、轉型期經銷商存在管理制度不完善
由于一些經銷商轉型過快，從“老板、司機、搬運工、業(yè)務員”四位一體一躍而轉型為領導者、管理者，急速轉型下，就難免漏洞百出，比如，各種規(guī)章制度雖有建立，但卻不完善，甚至由于制定時缺乏與員工溝通而導致沒有可操作性，或者是“拿來主義”，或者懼怕企業(yè)規(guī)范化、制度化，管理太嚴，員工流失等等，從而讓管理制度僅僅是成了“擺設”，沒有真正地去實施，從而形成“管理真空”，尤其是對較為信任的個人形成“管理真空”。案例中的經銷商，其實就是因為企業(yè)發(fā)展快，而管理卻沒有及時跟上，一直管理存在破綻，而讓業(yè)務員鉆了空子。因此，經銷商要不斷地反省：企業(yè)大了，制度是否是隨著企業(yè)發(fā)展而日漸完善?有沒有超前而不適的管理制度?這些管理制度業(yè)務員是否理解，是否在不折不扣地執(zhí)行?有漏洞的管理制度是否及時得到了修補?
二、經銷商企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù)
我們常會聽見有人就其工作或者職業(yè)發(fā)展詢問我們的看法，比如“下一步該怎么走?”這個時候，我們常常反問：“你給自己定的方向是什么?”然而，很多人并不能給出一個明確的回答。
據(jù)權威調查顯示，六成以上的調味品經銷商老板們對自己企業(yè)未來發(fā)展缺少明確規(guī)劃，下一步的方向不甚清晰，特別是經銷商企業(yè)未來持續(xù)存在沒有理念依據(jù)。
眾多的經銷商，特別是調味品經銷商的轉型都是由于生意的發(fā)展而促使的，發(fā)展至今，這些企業(yè)已經具備了相當?shù)囊?guī)模，而且，他們的“發(fā)展”不但從未停止過，而且在市場經濟化的今天更是以迅猛的速度在發(fā)展著。
市場經濟化，在為調味品經銷商提供轉型等更多機會的同時，也對我們的調味品經銷商老板們提出了更高的要求，文化、人才、資金、競爭、政策等等。根據(jù)目前的市場調查情況看，這些要求，從根本上反映了調味品經銷商老板們在理念與文化上的缺失。
三、經銷商企業(yè)高層與中、基層之間溝通存在障礙：缺少共識，令執(zhí)行力不足
創(chuàng)業(yè)初期，團隊成員多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同學、校友等來共同創(chuàng)業(yè)，大多有相似的理念和觀點，基于共同的“夢想”而結合。隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)高層與中、基層之間反而越來越難以理解，這也是中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中所面臨的問題。
作為公司管理者，因為所站的角度不同，而且事務繁忙、思維也非�？�， 往往忽略處于執(zhí)行位置的普通員工他們處境所站的位置角度，因而常有抱怨，認為對員工說話好象是對“牛”說話。而員工卻常常覺得高層與自己溝通，不了解、不相信自己而往往親力親為，對其所說的話不能理解，無異于當其為“牛”語。
而事實上，企業(yè)無論是進行局部變革還是全面再造，都將帶來員工的利益調整以及再分配。對于上層領導而言，他可以充分認識到變革的重要性和價值，然而對于中、基層的員工卻并非如此。
這些價值認可度的問題實際就是目前普遍存在的管理溝通問題。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
因而，不管企業(yè)規(guī)模有多大，老板一定要和一批中層管理者做正常的溝通，要從過去的非正式溝通轉向正式的溝通，也包括一些非正式的溝通，以增加雙方之間的理解和交流。因為隨著企業(yè)的發(fā)展、知識員工的增多，中層都有這種溝通的需求。
總之，經銷商要壯大發(fā)展，就得學會團隊協(xié)作，而不是依靠老板個人或者夫妻兩個人大眼瞪小眼。要使企業(yè)運轉良好，若干不同職責必須要有人擔當——不是各自單干，而是相互協(xié)作。作為一個企業(yè)的管理者，其中很重要的一個任務就是建立一個齊心協(xié)力的團隊。這就要求必須做好如下工作：分派角色、授權成員、培養(yǎng)技能、透明獎勵等。
四、經銷商企業(yè)制度與文化“兩張皮”，行為與文化嚴重背離
現(xiàn)在很多經銷商企業(yè)的企業(yè)文化綱領、核心價值觀等寫得很漂亮，乍看上去讓專門從事企業(yè)文化咨詢的人都望而卻步了。但是當真正去了解的時候卻發(fā)現(xiàn)，公司制度、員工的行為等多個方面與這些綱領大相徑庭。
五、經銷商企業(yè)的家庭式高層“面和”而利益“不合”
現(xiàn)在很多的經銷商轉型企業(yè)都還延續(xù)之前的夫妻經營方式，員工基本通過親戚朋友介紹的方式組建起來的，這種方式雖然也有很多好處，比如忠誠度相對較高，比較放心等，但卻容易陷入“請神容易送神難”的尷尬局面。如果發(fā)現(xiàn)是親戚的他不勝任，但是由于是親戚的連帶關系，是自己的親戚朋友介紹過來的，于是，我們的經銷商老板們就讓其濫竽充數(shù)，聽之任之，這樣的結果，很有可能會影響其他積極性較高的親戚成員�？傊�，安撫了這邊的親戚，得罪了那邊的親戚。
于是，這些都是“皇親國戚”的員工為了自己的地位，就開始拉攏各自的關系，甚至于很多的決策也是由于沒有集思廣益(包括夫妻兩人沒有商量)，致使夫唱婦不隨、管理人員面和心不和的現(xiàn)象經常發(fā)生，使得員工無所適從。同時，由于員工對老板做出的決策都還沒有理解，就立即行動(為爭取表現(xiàn))，致使工作經常執(zhí)行不力、不到位，結果出現(xiàn)偏差，整個公司工作績效差，管理成本人為加大。
六、經銷商企業(yè)常常高薪不留人
筆者有一個朋友，在貿易公司上班，他的收入并不高，但他卻一待就是十年。他的家人全部都在郊區(qū)，為了每天能回家，五年前就買了一輛車，每天上下班有三個小時在路上，他不愿意離開那家公司，是因為不論他何時到達，總是有空余的車位。他竟然為了一個車位，放棄其他更好的就業(yè)機會。這個例子很簡單地體現(xiàn)了人對一份工作計較的不僅僅是報酬，很多時候很多人在處理問題的時候總是飽含感情的，這是個很微妙的事情，因為這個車位讓我的朋友享受了善待的感覺，所以只是為了這種感覺，他選擇了留下。
那么，我們就能很好的解答 “為什么經銷商企業(yè)常常高薪不留人”這個問題了。
其實，對于經銷商來講，能夠吸收到優(yōu)秀的業(yè)務人才并不容易，因為優(yōu)秀人才擇業(yè)的首要選擇是產供銷一體的企業(yè)，而培養(yǎng)一個人才也不容易，因為一般經銷商并不能給業(yè)務人員提供規(guī)范系統(tǒng)的培訓。不過他們手下的精英卻往往掌握著銷售通路，具備很強的實戰(zhàn)操作經驗和能力，同經銷商的上游廠家和下限客戶又保持著不錯的客情，他們一旦流失就會給經銷商的經營帶來被動，甚至出現(xiàn)下線客戶的大量流失。
結語：以上分析點都一一揭露了作為經銷商轉型企業(yè)在一定的資源和能力上存在的不足。但是，每個企業(yè)就如人一樣都有自己的優(yōu)點和缺點，既然這些是目前的缺點，也是目前我們無法立刻去改良的缺點。那么，請經銷商老板們發(fā)揮自己的優(yōu)點，經銷商企業(yè)的優(yōu)點很多，如對人才的重用、更好的福利制度等等，打動員工的心，為員工提供一個讓他們舍不得離開我們的環(huán)境。
