相比于企業(yè)，經(jīng)銷商是一個(gè)弱勢群體，隨著生產(chǎn)企業(yè)渠道扁平化和大型連鎖終端的興起，處于夾縫中的經(jīng)銷商，生存危機(jī)越來越大了。尤其是2007到2008年以來，隨著消費(fèi)品和能源價(jià)格的上漲，經(jīng)銷商的經(jīng)營成本也在水漲船高，導(dǎo)致經(jīng)銷商銷售規(guī)模下降的同時(shí)，利潤也在大幅縮水，使得數(shù)量眾多的中小經(jīng)銷商程度不同地陷入經(jīng)營的困境。
伴隨著銷售下滑、利潤縮水，必然是經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大。那么，經(jīng)銷商如何提高自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力、采取有效的措施來防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)呢?經(jīng)銷商要防范經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營好自己的事業(yè)，首要、也是最關(guān)鍵的就是強(qiáng)身健體、提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
強(qiáng)化免疫系統(tǒng)
經(jīng)銷商首先應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部的經(jīng)營管理，增強(qiáng)自身免疫力。目前大部分經(jīng)銷商是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期成長起來的，因而他們自身的知識水平、眼光乃至綜合素質(zhì)都不是很高。他們經(jīng)營企業(yè)更多的是憑著經(jīng)驗(yàn)或者感覺在做事，而不是依靠一套完善的、系統(tǒng)的管理制度或體系來從事經(jīng)營。如果之前地粗放型管理經(jīng)銷商還能生存的話，現(xiàn)在的市場環(huán)境已經(jīng)與以前有了天壤之別，無序的管理體制不但不適合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，而且市場一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動，首先受傷的就是自身管理不善的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商只有將自己企業(yè)的管理水平提升一個(gè)臺階，建立好幾大管理制度，才可能建好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道“防火墻”：
1.建立任人唯賢的人力資源管理制度。經(jīng)銷商在發(fā)展的初期，任人唯親是一個(gè)普遍現(xiàn)象。經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模小的時(shí)候，親戚朋友作為核心骨干力量對企業(yè)成長是很有利的，但是經(jīng)銷商要做大做強(qiáng)，就必須引進(jìn)人才，破除家族企業(yè)的不規(guī)范形象。經(jīng)銷商是一個(gè)資源相對短缺的群體，其中最欠缺的就是人才，在人力資源的管理上，經(jīng)銷商應(yīng)建立一套科學(xué)的人才管理體系，在崗前培訓(xùn)、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。
2.建立帳目清楚的財(cái)務(wù)管理制度。不少經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)管理非常不規(guī)范，經(jīng)營上隨意支出，手續(xù)不全，公司的運(yùn)營情況不能通過健全的財(cái)務(wù)帳面體現(xiàn)出來，沒有規(guī)范的工資標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)等等，這也是經(jīng)銷商常常在年底感嘆沒有盈利的原因之一。所以，經(jīng)銷商一定要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度，無論是每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要明細(xì)體現(xiàn)，盈虧情況一目了然。
3.建立權(quán)責(zé)分明的業(yè)務(wù)員管理制度。經(jīng)銷商要立足現(xiàn)在市場競爭，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊(duì)伍，對每個(gè)業(yè)務(wù)人員明確其“責(zé)、權(quán)、利”，銷售、配送等都要落實(shí)到人。消除一個(gè)人身兼數(shù)職、扯皮、不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。即使有對身兼數(shù)職的業(yè)務(wù)人員，也要有全面合理的管理制度。對業(yè)務(wù)人員還要進(jìn)行培訓(xùn)、競爭上崗、績效考核、優(yōu)勝劣汰的方式管理，細(xì)化對市場的管理，對終端信息反饋、分銷商庫存明細(xì)、市場動態(tài)和終端鋪貨等項(xiàng)實(shí)行有效管理和掌控，以及時(shí)、靈活、有效地針對市場變化作出迅速反應(yīng)和及時(shí)監(jiān)控市場動態(tài)。
員工的權(quán)、責(zé)分明，就能擺正心態(tài)，從而增加團(tuán)隊(duì)的主人翁意識，全身心投入市場。
4.建立科學(xué)的產(chǎn)品管理制度。經(jīng)銷商對產(chǎn)品的管理的粗放直接影響其盈利。只有精細(xì)化的產(chǎn)品管理才更有利于經(jīng)銷商加速產(chǎn)品的流通及與上游渠道的對接。經(jīng)銷商對知名產(chǎn)品、潛力產(chǎn)品、老產(chǎn)品等要進(jìn)行分類管理。而對于多品項(xiàng)經(jīng)營的經(jīng)銷商，要建立相應(yīng)的分類產(chǎn)品進(jìn)出流程監(jiān)控管理體系，及時(shí)了解各類產(chǎn)品的動、銷、存情況，一旦出現(xiàn)問題，能及時(shí)有效地協(xié)助上游企業(yè)在第一時(shí)間處理好。另外，在店面、庫房、配送、損耗等方面，經(jīng)銷商要升級到現(xiàn)代化的系統(tǒng)化管理。
切忌失血
如果說支持人體循環(huán)的是血液，那么支持經(jīng)銷商循環(huán)的現(xiàn)金流就相當(dāng)于經(jīng)銷商的血液。作為中小經(jīng)銷商來說，可資調(diào)度的動態(tài)資金都非常有限，通暢的現(xiàn)金流就是經(jīng)銷商的命脈。
經(jīng)銷商的現(xiàn)金流管理，就是希望讓呆帳變?yōu)榛顜?讓長期占用的資金盡快解凍;在經(jīng)營中盡量提高現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售比例。
1.長期占用資金的管理。經(jīng)銷商被長期占用的資金往往在下游零售商。由于現(xiàn)代賣場結(jié)款周期越來越長，資金的占用量也比較大，各種費(fèi)用的支持至少要一兩年才能收回，占用了經(jīng)銷商的大部分資金。如何解決被終端占用的資金，據(jù)賣場管理專家講，對于談判能力弱的經(jīng)銷商來說，經(jīng)銷商對全國性賣場唯一可做的事，就是爭取成為廠家的配送商，這樣基本上就可以從季結(jié)轉(zhuǎn)為月結(jié)，資金占用就會減少。而對于中小商超，特別是大賣場還不太發(fā)達(dá)的地區(qū)，經(jīng)銷商要一開始就掌握操作的主動權(quán)，確定好結(jié)款的時(shí)間并形成慣性，按照老客戶的合作慣性，以后的結(jié)款就不會拖的越來越長。
2.呆、壞帳的管理。對于呆壞帳的處理，經(jīng)銷商能做的只有預(yù)防，提高拜訪率，加強(qiáng)市場調(diào)研，保持敏銳性，以減少終端經(jīng)營不善給自身帶來損失。完善及時(shí)的應(yīng)收款管理制度也是減少呆壞帳的有利武器。
3.短期資金的管理。短期占用主要在貨款這一環(huán)。經(jīng)銷商打款發(fā)貨，有兩點(diǎn)值得考慮：能不能盡快地銷出去?利潤大概多少?對于暢銷品牌和成熟品牌，不需要有過多考慮，但對于不知名品牌和新產(chǎn)品，就需要經(jīng)銷商對市場有一個(gè)初步的判斷，并盡量謹(jǐn)慎對待。
現(xiàn)款現(xiàn)貨是經(jīng)銷商最希望的結(jié)果，但能不能做到現(xiàn)款，主要看經(jīng)銷商的產(chǎn)品影響力、利潤率情況，也取決于經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)和信用。因?yàn)闀充N的產(chǎn)品馬上可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款;完善的網(wǎng)絡(luò)和良好的售后服務(wù)及配送能力讓零售商愿意現(xiàn)款;良好的商業(yè)信譽(yù)也讓終端和分銷商放心現(xiàn)款。
現(xiàn)金流就是血液，經(jīng)銷商要保證自己經(jīng)營的健康，就必須有持續(xù)的現(xiàn)金流。持續(xù)的、贏利的現(xiàn)金流對于經(jīng)銷商來說意義重大，這是衡量他們企業(yè)是否健康、安全經(jīng)營的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。經(jīng)營中很多破產(chǎn)的企業(yè)，包括一些大型企業(yè)，無不是因?yàn)楝F(xiàn)金流出現(xiàn)問題而破產(chǎn)。所以說，現(xiàn)金流是經(jīng)銷商健康經(jīng)營的保障。
經(jīng)營的“生命”在于運(yùn)動
通常來說，影響經(jīng)銷商經(jīng)營利潤的兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是經(jīng)營毛利，一個(gè)是庫存周轉(zhuǎn)率。在市場高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，處于對經(jīng)營安全的考慮，經(jīng)銷商在關(guān)注日常經(jīng)營毛利的同時(shí)，還要盡可能縮短庫存周轉(zhuǎn)周期，甚至犧牲產(chǎn)品毛利來提高庫存周轉(zhuǎn)。
在商業(yè)流通領(lǐng)域，壓貨越來越成為企業(yè)加大渠道推力的一個(gè)措施。隨著市場競爭的加劇，許多生產(chǎn)廠家出臺各種優(yōu)惠“政策”，鼓勵(lì)經(jīng)銷商打款進(jìn)貨，甚至是想盡辦法來向經(jīng)銷商壓貨�？畲虺隽�，企業(yè)就減負(fù)了;但是貨進(jìn)了商家?guī)旆浚统闪私?jīng)銷商的一大負(fù)累。市場高增長時(shí)期，貨物也許是利潤的象征;但是市場高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，不確定因素增加，貨不等于利潤，甚至等同于風(fēng)險(xiǎn)。
貨到了經(jīng)銷商的倉庫，并不是立刻被消化掉的，從進(jìn)貨到銷售出去，這中間存在一個(gè)或長或短的周期。周期越長，說明出貨速度慢，庫存積壓越厲害，經(jīng)銷商的現(xiàn)金越容易短缺。如果占壓過多，很容易導(dǎo)致經(jīng)銷商的經(jīng)營受到影響，甚至出現(xiàn)因“失血”而危及經(jīng)營。在每年的旺季前夕，企業(yè)為了回款，或者為了競爭，占渠道，總會千方百計(jì)想辦法讓經(jīng)銷商多打款進(jìn)貨，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)銷商一定要多長個(gè)心眼，選擇那些知名度高、市場拉力大、銷售快、庫存周轉(zhuǎn)周期短的產(chǎn)品，這樣也就能更好的防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)了。
當(dāng)然，選擇一個(gè)好的合作伙伴、和企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體，不但可以有效抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，還能迅速提高發(fā)展的水平。“最佳的防守就是進(jìn)攻”，經(jīng)銷商如果能“知己知彼”，避開自己的弱點(diǎn)，強(qiáng)化自己的優(yōu)勢，積極主動的迎接市場挑戰(zhàn)，則可能取得市場上的佳績，也是最好的一種防范風(fēng)險(xiǎn)的方法。
