拉動原則往往被具體轉(zhuǎn)化為看板工具，而通過彈性運營來滿足顧客需求的原則常常是通過節(jié)拍時間的概念來表達。如果價值流不必處理不連續(xù)的單位，或是處理量很大時，比如在化工廠或是煉油廠，那么節(jié)拍時間的概念就需要修正。比方說，化工廠的產(chǎn)品組合必須要能盡量符合要求，即便實際生產(chǎn)率是由化學過程或設(shè)備因素所決定。
季節(jié)性很強的市場會帶來不同的挑戰(zhàn)。以冰激凌制造商為例，其運營系統(tǒng)必須要找出彈性生產(chǎn)的方法，以適應(yīng)顧客需求的大起大落。比如在高峰時間找臨時工，或者讓員工在夏天加班，把工時累積起來到冬天休假。
在零售行業(yè)運營系統(tǒng)則要能應(yīng)付午餐時間的需求高峰，在高峰時段必須有具備多種技能的員工來處理面向客戶的交易，等到高峰期過后這些人員才又回到后臺的崗位。
在節(jié)點導(dǎo)入確定顧客需求的信息，在流程的越后面導(dǎo)入越好
通過集中規(guī)劃或排程職能來管理運營，就像管理中央控管的經(jīng)濟體一樣，理論上可行，但實際上卻很少可行，因為要適時管理各種變動并不容易。集中式系統(tǒng)有賴于幾條基本假設(shè)，一旦這些假設(shè)發(fā)生問題（比如交貨延誤、一批零配件存在缺陷、機器發(fā)生故障），那么系統(tǒng)狀況會很快惡化，導(dǎo)致排程越依賴個別干預(yù)而非集中式系統(tǒng)的惡性循環(huán)。
精益系統(tǒng)有什么不同哪？精益系統(tǒng)會導(dǎo)入能確定顧客需求的信息，以避免中央計劃經(jīng)濟或大批量生產(chǎn)的過剩和短缺問題。其關(guān)鍵是在流程中接近價值流的節(jié)點導(dǎo)入信息，而不是在價值流的每一節(jié)點或遠離價值流的節(jié)點導(dǎo)入信息。之后，把所有其他流程都通過導(dǎo)入點與信息相連接，這樣生產(chǎn)與需求間的具體連接就建立起來了，這是能辦的到的，因為控制生產(chǎn)速度的節(jié)拍時間本身就是由實際需求所決定的。
一旦導(dǎo)入了確定顧客需求的信息，系統(tǒng)便有了依據(jù)，能在價值流中拉動產(chǎn)品和服務(wù)。但實際上所用的機制則視運營生產(chǎn)周期與顧客交貨周期的差異而定。如果前者比較短，那么產(chǎn)品就按定單來生產(chǎn)；如果較長，則按庫存來生產(chǎn)。
以標準化運營打下彈性的基礎(chǔ)
有人認為精益是一種高度標準化的工作方式，把員工看成機器里的齒輪，不適合特別復(fù)雜或波動的工作，這是一種錯誤認識。正好相反，標準化是為實現(xiàn)真正的彈性打下基礎(chǔ)的必要步驟，它為員工帶來了培養(yǎng)新技能的機會，讓他們享受更多姿多彩的工作。
以網(wǎng)球場球童處理波動的方式為例，他們服務(wù)的“顧客需求”是出界的網(wǎng)球，這是不可預(yù)測的，不過球童卻有辦法對付，因為他們有一套標準流程。這套流程規(guī)范了從球童在球場上的位置到網(wǎng)球的取回和交換方式等一切相關(guān)活動。球童受過培訓之后，就可以自己做出決定，而不是尋求上級指示。他們可以在身價非凡的國際網(wǎng)球明星身邊若無其事地做自己的工作，既不會造成球員分心，也不會擋了球員的路。
精益環(huán)境也很類似。只要能夠讓員工獲得適當培訓，并被賦予維持標準的責任，那么標準就能創(chuàng)造彈性。但是如果缺乏詮釋的自由度，那么標準化就會淪為種種限制。運營標準可確保最安全有效的工作方式被確定下來并重復(fù)采用，這對大家都有好處，顧客會得到更好更一致的質(zhì)量；股東會因為生產(chǎn)力提高而獲利；員工則有清楚安全的程序可遵循，運營標準還可以大大降低新產(chǎn)品引進或流程變更的相關(guān)風險。
就最基本的層面來說，工作無論由睡去完成，標準能確保任務(wù)以同樣的方式完成。標準也為培訓提供了基礎(chǔ)，為改善提供了基準。標準應(yīng)被視為靈活的文件，應(yīng)由運用標準的工作小組來持續(xù)更新。一旦流程改善，標準也應(yīng)更新以跟上變化的情況，而新標準也就成了持續(xù)改善的基礎(chǔ)。
標準化是精益管理的關(guān)鍵，是確保工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑。令人痛心的是國人對標準化抱有很大的誤解甚至厭惡，根據(jù)本人多年從事精益管理咨詢的經(jīng)歷，標準化是中國企業(yè)的嚴重缺陷。一提起標準，很多人就誤解成死板、約束，不愿意編寫標準或者有了標準也不按照執(zhí)行。中國的文化和社會環(huán)境也影響到國人不重視標準，中國人很聰明也很擅長多變，但在現(xiàn)代社會這些不是優(yōu)點，反而是嚴重的缺陷，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營狀況和國家實力與國外對比就足以說明這個問題。
盡可能在靠近異常發(fā)生點處發(fā)現(xiàn)并消除異常狀況
精益運營的最后一個原則與質(zhì)量管理有關(guān)。在豐田汽車工廠中裝配線員工若發(fā)現(xiàn)無法在正常工作周期內(nèi)解決的問題，則有權(quán)停下整條生產(chǎn)線。在這種資本密集度極高的環(huán)境中，停止生產(chǎn)的成本是很高的，但是豐田認為產(chǎn)生次品的成本更高。不僅如此，豐田相當信任一線員工對于質(zhì)量問題的判斷。在其他企業(yè)中，產(chǎn)品缺陷通常以兩種方式處理，其一就是把質(zhì)量專責小組叫來調(diào)查問題所在，并決定如何處理；其二則是把質(zhì)量問題層層上報，直到有人有責任或勇氣來處理問題。采用這兩種方式，從問題被發(fā)現(xiàn)到得到處理都會經(jīng)過較長時間，而在此期間可能還會繼續(xù)生產(chǎn)出有缺陷的零配件。
精益運營正好相反，異常情況一發(fā)生就會被發(fā)現(xiàn)，如果可能的話流程就會停止，直到根本原因被確定并得到控制之后流程才會重新啟動。這就迫使組織把問題解決能力制度化，并推動組織轉(zhuǎn)向持續(xù)改善。這樣嚴格的流程對顧客大有好處，因為它可以消除有缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)、縮短交貨周期并降低成本。
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