另外，價(jià)值戰(zhàn)略，企業(yè)的增長(zhǎng)從哪里來(lái)
企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立價(jià)值增長(zhǎng)的戰(zhàn)略思維。
戰(zhàn)略是解決企業(yè)未來(lái)的問(wèn)題，管理解決的則是企業(yè)目前的問(wèn)題。用一句簡(jiǎn)單的話概括，戰(zhàn)略就是回答：增長(zhǎng)從哪里來(lái)。戰(zhàn)略本質(zhì)上是選擇不做什么。那么，價(jià)值增長(zhǎng)是從哪里來(lái)的呢？
我不知道，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們是否真正清楚，你在自己的戰(zhàn)略上是否真正給顧客一個(gè)購(gòu)買(mǎi)的理由？其二，如何不斷突破企業(yè)的邊界？昨天有朋友問(wèn)我，如何將一個(gè)非大眾化的產(chǎn)品做成大眾化品牌？我說(shuō)你這樣做就錯(cuò)了，一是傳播什么，影響誰(shuí)，你是否真正清楚？二是如何打開(kāi)傳播通路，三是定位后如何實(shí)施？做產(chǎn)品或服務(wù)難道真的必須滿足所有的顧客？顯然不是，你能滿足所有顧客的那天，你的死期就到了。其三你是否真正了解并重視擁有終端的價(jià)值？
一個(gè)顧客的時(shí)代早已開(kāi)始，你是誰(shuí)并不重要，重要的是誰(shuí)是你的顧客。正如麥肯錫的持續(xù)成功不在于做成了多少客戶，而在于首先拒絕了哪些客戶。
另外，我贊同陳春花教授提出的“企業(yè)在本土市場(chǎng)領(lǐng)先才是全球化的前提”這一判斷，我們企業(yè)家眼中的全球化在美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)后才明白，原來(lái)把工廠建在美國(guó)的國(guó)土上一樣不可靠、不安全，一樣也可能是收獲了國(guó)際化的面子但實(shí)際收益顆粒無(wú)收。
我們?cè)诨仡^看波萊加托帶領(lǐng)GEOX解決了哪些問(wèn)題：
一：創(chuàng)新顧客需求的問(wèn)題。我們?cè)趧?chuàng)新顧客需求時(shí)一定要基于產(chǎn)品或服務(wù)，然后必須清楚地告訴顧客你改變了什么？改變的結(jié)果是什么？未來(lái)還要做出哪些改變？對(duì)于顧客，這意味著什么——價(jià)值與渴望。
二：突破邊界的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)必須盡快突破生產(chǎn)邊界和組織邊界，一方面解決差異化與競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，另一方面解決資源集成與整合的高效、成本、持續(xù)問(wèn)題。滿足于現(xiàn)狀或者固執(zhí)地認(rèn)為向社會(huì)提供產(chǎn)品是責(zé)任問(wèn)題，這些都顯得無(wú)奈。幫助并促進(jìn)顧客成長(zhǎng)是中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì)，而跨國(guó)公司在此方面的諸多做法值得我們學(xué)習(xí)，如蘋(píng)果、肯德基、星巴克。
三：如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的問(wèn)題。積累了好的品牌聲譽(yù)和產(chǎn)品規(guī)模后，如果僅僅繼續(xù)追求高質(zhì)量、低成本或優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，而疏忽了可持續(xù)的問(wèn)題，盲目回避市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，或者停留在損害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略上，都不能真正為公司帶來(lái)增長(zhǎng)。 |
