另外,價(jià)值戰(zhàn)略,企業(yè)的增長(zhǎng)從哪里來(lái)
企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立價(jià)值增長(zhǎng)的戰(zhàn)略思維。
戰(zhàn)略是解決企業(yè)未來(lái)的問(wèn)題,管理解決的則是企業(yè)目前的問(wèn)題。用一句簡(jiǎn)單的話概括,戰(zhàn)略就是回答:增長(zhǎng)從哪里來(lái)。戰(zhàn)略本質(zhì)上是選擇不做什么。那么,價(jià)值增長(zhǎng)是從哪里來(lái)的呢?
我不知道,中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們是否真正清楚,你在自己的戰(zhàn)略上是否真正給顧客一個(gè)購(gòu)買(mǎi)的理由?其二,如何不斷突破企業(yè)的邊界?昨天有朋友問(wèn)我,如何將一個(gè)非大眾化的產(chǎn)品做成大眾化品牌?我說(shuō)你這樣做就錯(cuò)了,一是傳播什么,影響誰(shuí),你是否真正清楚?二是如何打開(kāi)傳播通路,三是定位后如何實(shí)施?做產(chǎn)品或服務(wù)難道真的必須滿足所有的顧客?顯然不是,你能滿足所有顧客的那天,你的死期就到了。其三你是否真正了解并重視擁有終端的價(jià)值?
一個(gè)顧客的時(shí)代早已開(kāi)始,你是誰(shuí)并不重要,重要的是誰(shuí)是你的顧客。正如麥肯錫的持續(xù)成功不在于做成了多少客戶,而在于首先拒絕了哪些客戶。
另外,我贊同陳春花教授提出的“企業(yè)在本土市場(chǎng)領(lǐng)先才是全球化的前提”這一判斷,我們企業(yè)家眼中的全球化在美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)后才明白,原來(lái)把工廠建在美國(guó)的國(guó)土上一樣不可靠、不安全,一樣也可能是收獲了國(guó)際化的面子但實(shí)際收益顆粒無(wú)收。
我們?cè)诨仡^看波萊加托帶領(lǐng)GEOX解決了哪些問(wèn)題:
一:創(chuàng)新顧客需求的問(wèn)題。我們?cè)趧?chuàng)新顧客需求時(shí)一定要基于產(chǎn)品或服務(wù),然后必須清楚地告訴顧客你改變了什么?改變的結(jié)果是什么?未來(lái)還要做出哪些改變?對(duì)于顧客,這意味著什么——價(jià)值與渴望。
二:突破邊界的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)必須盡快突破生產(chǎn)邊界和組織邊界,一方面解決差異化與競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題,另一方面解決資源集成與整合的高效、成本、持續(xù)問(wèn)題。滿足于現(xiàn)狀或者固執(zhí)地認(rèn)為向社會(huì)提供產(chǎn)品是責(zé)任問(wèn)題,這些都顯得無(wú)奈。幫助并促進(jìn)顧客成長(zhǎng)是中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì),而跨國(guó)公司在此方面的諸多做法值得我們學(xué)習(xí),如蘋(píng)果、肯德基、星巴克。
三:如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的問(wèn)題。積累了好的品牌聲譽(yù)和產(chǎn)品規(guī)模后,如果僅僅繼續(xù)追求高質(zhì)量、低成本或優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù),而疏忽了可持續(xù)的問(wèn)題,盲目回避市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),或者停留在損害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略上,都不能真正為公司帶來(lái)增長(zhǎng)。 |