有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，耐克總公司締造了一個(gè)遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個(gè)美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。
但那些將耐克視為企業(yè)杰出案例紛紛效尤的人們或許忘了，在1982年耐克曾經(jīng)經(jīng)歷過一個(gè)舉步維艱的階段，阿迪達(dá)斯、匡威、銳步強(qiáng)敵環(huán)伺，銷售額大幅下滑，在很多人眼里，耐克只是一家“挫敗的、內(nèi)部士氣低落的二流制造企業(yè)”。
耐克的應(yīng)對(duì)是將權(quán)力下放，增加了產(chǎn)品的品種，推動(dòng)產(chǎn)品線的差異化。由原先的以籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。目前足球運(yùn)動(dòng)用品系列的營業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25%的市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)更高達(dá)35%的市占率。在管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變之下，公司用18個(gè)月的時(shí)間使局勢(shì)穩(wěn)定了下來，從1993年到1997年，耐克的銷售額呈爆炸性增長，從20億美元上升到90億美元。
此外，和很多企業(yè)一樣，耐克利用收購其他公司加速擴(kuò)張，繼1988年之后，耐克相繼收購了ColeHaan公司，在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購滑板及服飾制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收購了運(yùn)動(dòng)鞋制造商Converse公司。耐克進(jìn)行收購的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營風(fēng)格相似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，并利用收購打壓對(duì)手。
在現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，ColeHaan的鞋已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售額約3億美元，而耐克最初買下該公司，只花了8000萬美元；至于Converse公司，在被收購前，其銷售額一直下滑，但是在收購后，反而出現(xiàn)了25%的增長。不僅如此，ColeHaan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進(jìn)制鞋技術(shù)，而如Bauer和HurleyInternational公司都有自己的研發(fā)中心，耐克在推出新品時(shí)，大部分都是參照他們的專業(yè)設(shè)計(jì)意見，而Converse則恰好彌補(bǔ)了耐克在帆布鞋領(lǐng)域的空白。
在并購的過程中，耐克也曾經(jīng)犯下不少錯(cuò)誤：在最初買下ColeHaan以后，耐克一廂情愿的把自己的想法貫穿到ColeHaan中，并沿用粗放型的管理模式，結(jié)果導(dǎo)致后者的強(qiáng)烈不滿，在矛盾激化時(shí)，ColeHaan甚至要求耐克的管理人員“滾出工廠”。在意識(shí)到自己的錯(cuò)誤之后，耐克集團(tuán)對(duì)并購的公司采取了開放的管理方式，并賦予其獨(dú)立自主的權(quán)利。公司適時(shí)的反饋?zhàn)屇涂吮ＷC了重新獲得市場(chǎng)的能力。
以并構(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)張模式的同時(shí)，耐克繼續(xù)在公司內(nèi)部進(jìn)行改造，把一個(gè)大的鞋類部門分為幾個(gè)較小的部門，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程。對(duì)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作鏈，耐克也在進(jìn)行調(diào)整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。耐克要求經(jīng)銷商必須提前6-8個(gè)月就預(yù)定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣。這使得耐克可以對(duì)訂貨情況了如指掌，并有足夠的時(shí)間來安排，避免過多的存貨，保存證獲得理想的出廠價(jià)。
此外，耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制造，而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工。將公司的所有人才、物力、財(cái)力等資源集中起來，集中投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷中去，培植公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷能力。
虛擬企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是“用最大的組織來實(shí)現(xiàn)最大的權(quán)能”。一個(gè)企業(yè)自身資源有限,組織結(jié)構(gòu)功能有限,為實(shí)現(xiàn)某一市場(chǎng)戰(zhàn)略而組成的虛擬企業(yè)中,每個(gè)成員只充當(dāng)其中某部份結(jié)構(gòu)功能,通過信息網(wǎng)絡(luò),支持著為虛擬企業(yè)依空間分布的生產(chǎn)而設(shè)立的復(fù)雜的后勤保障工作,這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比,有較大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì),大大提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
實(shí)施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力，極大的節(jié)約了人工費(fèi)用，這也是耐克運(yùn)動(dòng)鞋之所以能以較低的價(jià)格與其他名牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要原因。
當(dāng)然，我們需要看到的是，虛擬企業(yè)的管理中有不少特殊因子：
虛擬企業(yè)從傳統(tǒng)的權(quán)力直線制變成了平等協(xié)調(diào)制,從傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系變成了平等的協(xié)調(diào)關(guān)系。虛擬企業(yè)的經(jīng)理不再是命令發(fā)布者,而是彼此的協(xié)調(diào)者,虛擬企業(yè)要想發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì),必須進(jìn)行知識(shí)管理(KM),進(jìn)行整個(gè)虛擬企業(yè)及相關(guān)合作單位之間的知識(shí)的挖掘、開發(fā)、保值、分享等業(yè)務(wù),使個(gè)人的知識(shí)變?yōu)榻M織的知識(shí),最大限度地整合資源。
同時(shí)，文化沖突對(duì)虛擬企業(yè)的負(fù)面影響會(huì)使虛擬企業(yè)全球化戰(zhàn)略失敗。因此,創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)尤為重要。面對(duì)著不確定的,不斷變化的合作伙伴,如何避免溝通中信息的缺失,進(jìn)行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對(duì)虛擬企業(yè)的成敗起到非常關(guān)鍵的作用。
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