幾乎所有的中國企業(yè)都已經(jīng)感覺到市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生重大變化，一個(gè)消費(fèi)旺盛的時(shí)代改變了一切。人們從來沒有發(fā)現(xiàn)自己的消費(fèi)需求如此豐富多彩，貨架上層出不窮的新產(chǎn)品足以讓人眼花繚亂，媒體上喧鬧的叫賣聲此起彼伏。
無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，企業(yè)都以天生的本能反應(yīng)，開始自己的求新求變。變是唯一的不變，無論是大企業(yè)，還是小企業(yè)，都必須以新產(chǎn)品的方式在市場(chǎng)上發(fā)言。
新產(chǎn)品營(yíng)銷是企業(yè)快速成長(zhǎng)的動(dòng)力
如果我們的記憶力夠好的話，我們可以發(fā)現(xiàn)在過去的1994-2004這十年，幾乎是新產(chǎn)品改變中國市場(chǎng)的十年。
1990年代初的長(zhǎng)虹靠全新的“紅太陽一族”彩電奠定了后來十年的彩電龍頭地位；同樣是在1994年左右，聯(lián)想開始憑借新提出的“聯(lián)想1+1”家用電腦攻城掠地。而在另一個(gè)剛剛開始覺醒的日化市場(chǎng)，重慶奧妮甚至以“植物一派”的豐年潤(rùn)發(fā)系列產(chǎn)品，創(chuàng)造了僅次于寶潔的年銷售額紀(jì)錄。
進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略仍然是最鋒利的武器。還是在彩電市場(chǎng)，這次是創(chuàng)維靠“健康電視”挺進(jìn)三甲；在果汁飲料市場(chǎng)，養(yǎng)生堂推出農(nóng)夫果園，娃哈哈推出果汁加鈣，健力寶推出界于果汁與汽水之間的爆果汽，托起了一個(gè)紅紅火火的果汁飲料大市場(chǎng)。在食品、在醫(yī)藥、在汽車等領(lǐng)域，我們都可以發(fā)現(xiàn)這些相似的案例。
毫不夸張地說，在每個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，都曾經(jīng)有一個(gè)或數(shù)個(gè)企業(yè)以推出更有競(jìng)爭(zhēng)力、更具創(chuàng)新性、更高科技含量的新產(chǎn)品的方式，實(shí)現(xiàn)改寫市場(chǎng)格局、創(chuàng)造或者保持自己的市場(chǎng)份額的目的。
通過新產(chǎn)品營(yíng)銷，一大批以前名不見經(jīng)傳的企業(yè)浮出水面，成長(zhǎng)為中國市場(chǎng)上的著名企業(yè)。1999年，當(dāng)史玉柱開始在江蘇重新賣他的新保健品時(shí)，沒有人會(huì)想象兩年后“腦白金”能成為第一保健品品牌；當(dāng)牛根生與伊利分手出來創(chuàng)業(yè)時(shí)，也沒有人想到他能成為乳業(yè)的一匹黑馬；這樣的名單我們還可以列出2001年的哈六藥，2002年的的東南汽車，2003年的統(tǒng)一石化、2004年的雅客食品等等。正是新產(chǎn)品營(yíng)銷的成功，讓他們一炮走紅。
更多大型企業(yè)也正是通過每年的新產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃，來保證自己的持續(xù)成功和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球軟件巨人MICOSOFT是最典型的案例，從Windows98到Windows XP，正是靠不斷升級(jí)企業(yè)終端使用軟件，形成牢固的壟斷地位。即使是可口可樂、肯德基和寶潔這樣的世界500強(qiáng)企業(yè)，人們也對(duì)他們的新產(chǎn)品耳熟能詳：酷兒果汁飲料、老北京早餐和玉蘭油，早已經(jīng)成為中國人至愛的新產(chǎn)品。
為什么要特別重視新產(chǎn)品？
我們名單中的這些企業(yè)選擇推出新產(chǎn)品真的是自發(fā)自愿的選擇嗎？按常理，他們應(yīng)該更樂意享受已經(jīng)成功的“老”產(chǎn)品帶來的穩(wěn)定收益，而不必冒風(fēng)險(xiǎn)去選擇一條前景肯定不是最明朗的新產(chǎn)品之路。研究表明，成熟產(chǎn)品的推廣費(fèi)用可能只占產(chǎn)品售價(jià)的1%-5%，而新產(chǎn)品則可能占到15%-30%，而這些費(fèi)用還必須從企業(yè)的成熟產(chǎn)品的“積蓄”或者是企業(yè)家本人的“口袋”中支出。為什么還要重視新產(chǎn)品？
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推出新產(chǎn)品往往是基于以下理由：
1、不斷培育企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)原有產(chǎn)品出現(xiàn)停滯甚至衰退跡象，不能再為企業(yè)創(chuàng)造更多、更高的利潤(rùn)率時(shí)，企業(yè)往往會(huì)積極進(jìn)行新產(chǎn)品營(yíng)銷。如“農(nóng)夫樂園”的推廣，就是養(yǎng)生堂企業(yè)發(fā)現(xiàn)，礦泉水已經(jīng)成為微利產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)必須靠新產(chǎn)品來創(chuàng)造利潤(rùn)。
2、不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率以確保領(lǐng)先地位。中國移動(dòng)曾經(jīng)長(zhǎng)期自滿于自己的“全球通”業(yè)務(wù)，可當(dāng)聯(lián)通也開始進(jìn)入市場(chǎng)搶食時(shí)，中國移動(dòng)開始以一連串的動(dòng)作相繼推出“神州行”、“動(dòng)感地帶”和更細(xì)分的“校園卡”業(yè)務(wù)。
3、不斷豐富自己的品牌魅力以創(chuàng)造更高績(jī)效的回報(bào)。品牌其實(shí)需要不斷更新才能永葆青春。沒有新產(chǎn)品，品牌就會(huì)趨于老化。前面提到的寶潔就是世界級(jí)的“新產(chǎn)品營(yíng)銷高手”，在“P&G”之下，飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等都是基于這種目的。
4、改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)往往已經(jīng)形成對(duì)市場(chǎng)的割據(jù)，攫取了最豐厚的利潤(rùn)。新加入者或行業(yè)落后者要塑造自己的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，往往通過新產(chǎn)品的成功來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)TCL進(jìn)入手機(jī)行業(yè)后，它發(fā)現(xiàn)自己在摩托羅拉、諾基亞前面幾乎沒有話語權(quán)，于是它創(chuàng)造了“寶石手機(jī)”這一獨(dú)到的新產(chǎn)品來完成自己的進(jìn)入，并取得了巨大的成功。
5、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變時(shí)，選擇推出新產(chǎn)品。中國企業(yè)也許是世界上最喜歡多元化戰(zhàn)略的企業(yè)。戰(zhàn)略決定產(chǎn)品路線，當(dāng)華龍要立志成為中國方便食品領(lǐng)頭羊時(shí)，它改變了以往偏重農(nóng)村市場(chǎng)的方針，全新推出“今麥郎”彈面，完成市場(chǎng)布局，并形成對(duì)康師傅和統(tǒng)一的致命威脅。
與企業(yè)自己選擇改變更重要的理由，是消費(fèi)者發(fā)生的更重要的變化。早已成為買方主導(dǎo)的中國市場(chǎng)，人們的各種需求比以往任何時(shí)候都更加豐富，更加的“喜新厭舊”，而資訊的發(fā)達(dá)讓人們有更多的方便去滿足自己個(gè)性化的消費(fèi)。企業(yè)如果不能敏銳地洞察每一消費(fèi)群體這些細(xì)微的變化，就會(huì)被消費(fèi)者所摒棄，而且很快就會(huì)被遺忘。
即使是可口可樂這樣，上百年不曾更改自己主體產(chǎn)品的企業(yè)，也不敢對(duì)消費(fèi)者的這種變化掉以輕心，而是通過改變更新包裝、更新LOGO、更新精神內(nèi)涵的方式來達(dá)到吸引消費(fèi)新生代、不斷推廣新產(chǎn)品的目的。那些在今天仍然希望以“以不應(yīng)萬變”、抱著自己發(fā)家產(chǎn)品一成不變的企業(yè)，在今天已經(jīng)象恐龍一樣罕見。
所以，從一定意義上看，新產(chǎn)品的成功與否已經(jīng)成為衡量企業(yè)能否良性應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的重要指標(biāo)，反映了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)具備面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能否快速整合企業(yè)內(nèi)外資源的應(yīng)變能力，企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品營(yíng)銷思考的廣度與深度決定了企業(yè)構(gòu)筑未來競(jìng)爭(zhēng)力的能力。
新產(chǎn)品成功的秘訣
即使是企業(yè)意識(shí)到新產(chǎn)品推廣的重要性，也未必能保證它的成功。以往的數(shù)據(jù)表明，其實(shí)新產(chǎn)品的失敗率高達(dá)95%!尤其在不成熟的市場(chǎng)，其失敗的比例可能更高。
我們可以想象新產(chǎn)品成功的艱難。在一個(gè)不發(fā)達(dá)的或者是高度發(fā)達(dá)的消費(fèi)市場(chǎng)，林林總總的同類產(chǎn)品數(shù)以萬計(jì)，遍布各個(gè)區(qū)域和各個(gè)市場(chǎng)“階梯”，而新產(chǎn)品猶如一個(gè)新生的嬰兒，如果不能發(fā)出宏亮的哭聲，甚至連生存的機(jī)會(huì)也不會(huì)有。在長(zhǎng)大過程中，他還需要打敗眾多有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，抵抗各種環(huán)境的威脅，拒絕各種貌似誠懇的誘惑，歷經(jīng)若干年后，才能長(zhǎng)大成人。
新產(chǎn)品可能有很光明的前景，但至少在起步階段它仍然處于弱勢(shì)。比如成本的壓力，由于還不能象成熟產(chǎn)品那樣實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售，其生產(chǎn)成本、推廣成本和費(fèi)用分?jǐn)倳?huì)居高不下；比如后發(fā)的劣勢(shì)，由于市場(chǎng)話語權(quán)掌握在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)手里，企業(yè)想要趕超恐怕要面臨“冰凍三尺，非一日之寒”的窘境。當(dāng)大眾汽車在中國推出“高爾”時(shí)，當(dāng)奧迪在中國推出“A4”時(shí)都曾經(jīng)歷這種情況。
因此，企業(yè)在新產(chǎn)品營(yíng)銷中，常常面臨“想做、可做和能做”這三者的悖論。主觀的愿望、客觀環(huán)境的許可以及自身?xiàng)l件的成熟與否，會(huì)讓企業(yè)家和營(yíng)銷人左右為難。
但這個(gè)世界從來不缺成功的企業(yè)，就象我們身處的時(shí)代從來不會(huì)缺少偉人一樣。有一些企業(yè)一出手，就顯出他們深厚的功底，雖然不可能百戰(zhàn)百勝，但屢戰(zhàn)屢勝的成績(jī)?nèi)宰憧梢猿蔀槊髯C。
在新產(chǎn)品營(yíng)銷領(lǐng)域，我們其實(shí)可以例舉更多的案例來佐證我們這個(gè)觀點(diǎn)，而下面兩個(gè)案例，盡管反差甚大，甚至不能相提并論，但正因?yàn)檫@種強(qiáng)烈的差距反而可以讓我們更容易找出它們身上的特質(zhì)。
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