鑄劍篇：構建企業(yè)核心發(fā)展能力的實戰(zhàn)系列之一
注：本文已全文刊登在8月5日《安徽經濟報》“企業(yè)兵略”專欄。該專欄由陳竹友個人供稿，中國企業(yè)能力研究中心協(xié)辦。
一、案例背景
張義濤（化名）是浙江富茂集團的董事長兼CEO，自他們與美國D.T公司合資之初張義濤就被一個問題深深地困擾著：富茂集團的主營產品是沙灘椅和太陽傘等休閑用品，五年前他與美國的休閑用品代理商D.T公司簽訂了排他性合作協(xié)議，D.T公司獨家代理富茂集團產品在歐美的市場銷售和運營。作為合作的條件，D.T公司取消了與其他供應商的合作關系，而富茂集團也只能為D.T一家公司供應產品。
雙方的戰(zhàn)略合作建立在優(yōu)勢互補的基礎之上，五年來D.T公司已成為歐美體閑用品市場上最大的銷售公司之一，客戶包括了沃爾瑪、K-MART、COSTCO等國際知名聯(lián)鎖大賣場，年銷售額也由五年前的2000多萬驟升到現(xiàn)在的3億元人民幣。但是，隨著D.T公司在國外市場地位的逐漸穩(wěn)固，張義濤最初的擔心也被逐漸趨近現(xiàn)實：一方面，由于D.T以量壓價，富茂集團的利潤率隨著銷售額的增長卻在不斷地下降；另一方面，D.T公司做大的市場已形成對富茂公司的直接威脅，一旦D.T公司單方面取消訂單，富茂公司就可能在一夜之間立即倒閉；第三，為了滿足大量的訂單生產，富茂公司已將近年來所獲得利潤的60%投入到設備、廠房等硬件設施中去，而且這種投入還將繼續(xù)增加。
張義濤現(xiàn)在已很難做出決斷，放棄D.T等于自掘墳墓；繼續(xù)合作又前途堪憂。
二、案例分析
筆者于2007年10月帶領咨詢團隊成員進駐富茂集團并成立了“富茂集團戰(zhàn)略管理咨詢
項目組”，在為期一周的初步診斷之后，我們基本上掌握了富茂集團的經營狀況和全面的背景資料。經過分析發(fā)現(xiàn)，富茂集團所面臨的問題并非如張總所擔心的只是純粹的“市場被控制”問題，富茂所面臨的深層次問題是企業(yè)整體的經營管理問題，簡述如下：
1、危機真實存在：D.T公司與富茂集團當初的合作的確是建立在誠實互信的基礎之上。為了與富茂集團建立密切的合作關系，D.T公司撤銷了他們在美國、印尼等地的生產工廠，將全部的精力集中在市場營銷和渠道建設上。但是，隨著客戶訂單的增加以及目標客戶的差異化需求日漸嚴格，給作為制造工廠的富茂集團提出了更加嚴格的品質、交貨期要求以及更加苛刻的成本壓力；面對市場競爭的壓力，富茂集團并未在內部形成良好的應對策略，也無法滿足客戶提出的系列要求。對此，D.T公司曾多次向富茂提出整改要求并發(fā)出撤銷訂單的信號。不同的立場所形成的差距以及來自D.T方面的高壓態(tài)勢，使得富茂集團內部產生了對D.T的強烈反彈和濃厚抱怨情緒并最終影響了張義濤的判斷---將滿足客戶需求的責任變成了對D.T公司的反感和憂慮。
2、內部管理問題嚴重：在與D.T公司合資之前，富茂集團基本上屬于家族企業(yè)，對企業(yè)管理的認知相當原始，主要的研發(fā)、技術、生產等部門的負責人基本上是靠挖角過來的“元老級”人物，他們各自帶來的“自已人”又分別組成了“小集團”，團隊之間各自獨立、互不溝通。合資之后D.T公司曾派駐過為數(shù)不少的國外職業(yè)經理人協(xié)助富茂進行管理，但由于文化的差異和理念的沖撞使得D.T派來的團隊全軍覆沒。富茂目前的中高層管理人員仍然保持著“角兒”的優(yōu)勢感，對客戶的“過份要求”明顯抵觸、對管理績效的提升熱情度不高、對公司管理規(guī)范認同度也差。這才是導致富茂集團利潤連續(xù)下降的根本原因。
3、缺少明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和充分的應變準備：張總對D.T的防范和擔心也不是沒有道理，維持合資公司生存的基礎在于共同的價值觀和同享有的利益。富茂公司目前的市場和生存機會完全掌握在D.T公司的手中。防患于未然則必須要做萬全的準備，這一點在富茂集團目前是沒有規(guī)劃和準備的—這也是所有成長型公司都必須面對的現(xiàn)實問題。
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