對(duì)于企業(yè)而言，過(guò)往的傳統(tǒng)蘊(yùn)含著豐富的價(jià)值。傳統(tǒng)孕育了企業(yè)文化，是“我們言行的根源”。對(duì)于許多家族企業(yè)而言，傳統(tǒng)更是他們成功的重要因素。不過(guò)，傳統(tǒng)最有價(jià)值之處恐怕還是在于突破，在一個(gè)恰如其分的時(shí)候超越傳統(tǒng)，這是現(xiàn)代企業(yè)的自覺趨向。
“能者繼之”
在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和所有權(quán)的接替是合二為一的，企業(yè)的擁有者就是經(jīng)營(yíng)者。如今，大部分的家族企業(yè)都選擇兩者分流。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的接替要視業(yè)務(wù)需要而定，貴在能者繼之。一旦企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者的更新，便可實(shí)現(xiàn)接替。所有權(quán)的接替則不同，取決于上一代的放權(quán)計(jì)劃或是財(cái)稅狀況。不過(guò)，只有能夠掌控企業(yè)才能有真正的所有權(quán)。
如果企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的話，掌控企業(yè)自然不難。但是越來(lái)越多的家族企業(yè)并不是由家族里主要的產(chǎn)權(quán)所有者來(lái)經(jīng)營(yíng)，有的甚至交付外來(lái)的經(jīng)理人打理。這樣做不僅需要完善的治理結(jié)構(gòu)，更是對(duì)企業(yè)所有者的責(zé)任心提出了更大的挑戰(zhàn)。
因此，現(xiàn)代家族企業(yè)的所有權(quán)繼承除了恪守公平、家族相傳之外，繼承人的資質(zhì)品格也成了一個(gè)重要的參照標(biāo)準(zhǔn)。繼承人中的出類拔萃者會(huì)比其他繼承人得到更多的控制權(quán)和發(fā)言權(quán)。無(wú)論是所有權(quán)還是經(jīng)營(yíng)權(quán)的繼承，現(xiàn)代家族企業(yè)都傾向于“能者繼之”。
“出奇制勝”
如何為股東創(chuàng)造價(jià)值是近十年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)問題。股票和對(duì)沖基金從不憚?dòng)谙蛏鲜泄镜亩聲?huì)發(fā)出挑戰(zhàn)。因而一些董事會(huì)不斷改換戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)以維護(hù)增加股東權(quán)益。這在某些類型的企業(yè)中屢奏奇功，但在另外一些則不見成效。組織調(diào)整的確能讓企業(yè)保持活力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破，但這通常要發(fā)軔于最高管理層和CEO的更換。家族企業(yè)顯然很難效仿這種創(chuàng)新模式，因而往往另尋出路。一些企業(yè)的創(chuàng)新借助專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的革新手段，獲得利基優(yōu)勢(shì)；但也有一些企業(yè)的創(chuàng)新則非但沒有能開拓市場(chǎng)，反而使得家業(yè)難以為繼。一些成功的企業(yè)其實(shí)并不按常理出牌，革新的做法超越了行業(yè)常規(guī)。有一個(gè)大型的工業(yè)漆料企業(yè)就是最好的安例，這家公司已經(jīng)傳了八代，是該行業(yè)中最大的家族企業(yè)之一。第九代接班人前幾年開始進(jìn)公司做事，并已經(jīng)自行開辟出全新的分支業(yè)務(wù)。現(xiàn)在的接班人是家里的女兒，也是九代接班人中第一個(gè)女性，她開發(fā)出的新涂層技術(shù)，大大延長(zhǎng)了窗框、墻面等表面的維修周期。盡管公司核心的涂料銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)都有所減少，但是卻找到了新的商機(jī)——建筑外墻維護(hù)。
約翰·伍德（JohnWard）教授在《非傳統(tǒng)智慧》（UnconventionalWisdom）一書指出開展新業(yè)務(wù)對(duì)于家族企業(yè)而言，既能保證贏利水平，又可不失創(chuàng)業(yè)精神�，F(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破的方法有很多，既沿襲它們一貫的專注經(jīng)營(yíng)以及不斷嘗試新市場(chǎng)和新產(chǎn)品，也會(huì)設(shè)法招募外部人才為企業(yè)注入創(chuàng)業(yè)動(dòng)力和提供經(jīng)營(yíng)策略。在戰(zhàn)略決策上也主動(dòng)吸納非家族成員，并且深知組織重構(gòu)只能偶爾為之以應(yīng)對(duì)意外事件，絕不可能成為業(yè)務(wù)突破的常用方式。
“家、企分治”
對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不能涵蓋全部領(lǐng)導(dǎo)層面。公司治理上的領(lǐng)導(dǎo)和家庭事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)同樣至關(guān)重要。對(duì)于經(jīng)營(yíng)、所有權(quán)合一的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者通常集多重角色于一身。而更多的大型家族企業(yè)則是分而治之，家族成員和外部成員都各司其職，趨勢(shì)有如下幾種。
其一，性別因素的影響日益減弱。長(zhǎng)子繼承制或傳男不傳女的傳統(tǒng)已經(jīng)被能者居之的原則替代。個(gè)人能力是考核繼承人的首要標(biāo)準(zhǔn)。
其二，“幕后領(lǐng)導(dǎo)”走向幕前。太太們?cè)谶^(guò)去往往充當(dāng)家族中幕后領(lǐng)導(dǎo)的角色，地位和她們的實(shí)際影響有著不小的差距。但現(xiàn)在男性家族成員，還有她們的孩子均已經(jīng)意識(shí)到她們的重要影響力，并且尊重她們的地位，不論是在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中，還是在商業(yè)關(guān)系上。
其三，越來(lái)越多的企業(yè)將經(jīng)營(yíng)交給非家族成員管理。不過(guò)，如果CEO不是家族成員的話，那么董事會(huì)主席通常會(huì)由家族成員來(lái)做，以掌握公司的治理權(quán)；反之，CEO是家族成員的話，那么公司治理則會(huì)由非家族成員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。因此，家族成員在公司的重要戰(zhàn)略決策上都能保持主動(dòng)權(quán)，或是經(jīng)營(yíng)或是治理，兩者必居其一。
其四，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方興未艾。過(guò)去家庭成員之所以要加入公司，往往是奉父輩之命。父親決定自己的兩個(gè)兒子都要做生意，所以兩人都得加入公司。現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)則更多是取決于自主選擇。兄弟姐妹或是堂表親屬的加入是因?yàn)樗麄兪呛线m的人選，并且彼此可以相輔相成。另外這還有助于兼顧家庭生活。譬如，有一個(gè)家族的第三代子女就決定要共同治理企業(yè)，這樣他們就能一邊工作，一邊培養(yǎng)下一代。另外一個(gè)例子是一個(gè)家族的第四代女性接班人。她在事業(yè)上頗有建樹，因而被選為公司的CEO。但當(dāng)她有了三個(gè)孩子之后，決定由一個(gè)外部成員來(lái)接替她CEO的職務(wù)，自己則通過(guò)擔(dān)任董事會(huì)主席來(lái)管理企業(yè)。
家族對(duì)企業(yè)的超越
現(xiàn)代家族企業(yè)未必會(huì)把所有資金都投入公司運(yùn)作，而是通過(guò)金融投資或是慈善捐助來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn)，增加名望。這些活動(dòng)都從公司業(yè)務(wù)中獨(dú)立了出來(lái)，如建立家族委員會(huì)和家族基金會(huì)。他們也意識(shí)到，僅僅有專業(yè)知識(shí)，運(yùn)作企業(yè)可能游刃有余，但是家族的延續(xù)還需要有其他的利益來(lái)源。因而，家族委員會(huì)和家庭會(huì)議都應(yīng)運(yùn)而生，成員的教育都極受重視。
成功的現(xiàn)代家族企業(yè)都明白，沒有健全的家族，就沒有健全的企業(yè)。“企業(yè)優(yōu)先”的做法短時(shí)期內(nèi)或許頗有成效，但是卻會(huì)腐蝕家族的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)能力和責(zé)任感；而“家族優(yōu)先”的做法則又有太多折戟商場(chǎng)的負(fù)面案例。因而成功的企業(yè)深諳平衡之道，投資經(jīng)營(yíng)誠(chéng)然緊要，而關(guān)系的和睦，后代的教育以及價(jià)值的延續(xù)也不可忽視。聯(lián)合投資、慈善事業(yè)、公益創(chuàng)業(yè)，諸如此類在商業(yè)之外的活動(dòng)，都能在實(shí)現(xiàn)社會(huì)承擔(dān)和事業(yè)延續(xù)上有極大的稗益。
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