品牌有不同的層次，在品牌到達(dá)消費者的過程中，任何一個環(huán)節(jié)出問題都將影響品牌價值的實現(xiàn)，渠道中的經(jīng)銷商就是很重要的一環(huán)，如果不能取得他們的認(rèn)同，品牌價值是不可能實現(xiàn)的，而如果取得他們的認(rèn)同，即便品牌缺乏消費者的認(rèn)同，品牌價值也能在一定程度上實現(xiàn)。這種認(rèn)同可以理解為“客戶品牌”。
經(jīng)銷商客戶對某個品牌的認(rèn)可，將決定著該品牌在通路中的影響力，在國內(nèi)的批發(fā)市場中，不乏眾多經(jīng)銷商認(rèn)可的品牌，市場覆蓋率也較高，可惜的是沒有將這份認(rèn)同感轉(zhuǎn)化為品牌的價值。沒有建立客戶忠誠度的品牌，即便是擁有消費者忠誠度，也處于一種危險的狀態(tài)，例如旺旺盡管消費者忠誠度很高，但是卻沒有處理好經(jīng)銷商關(guān)系，渠道中充滿了抱怨，從而受到了中低檔品牌的攻擊，丟失了客戶；又如寶潔公司實施零售商基金計劃后，引起了中間商的反感，紛紛將貨架空間轉(zhuǎn)給聯(lián)合利華、舒蕾等競爭品牌，削弱了寶潔的競爭力。
品牌渠道管理的誤區(qū)
降低銷售重心就是一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)。專業(yè)化程度不高，效率低下；攤子太大反應(yīng)緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大。
中間商數(shù)量越多越好。市場狹小，易發(fā)生沖突；渠道政策難以統(tǒng)一；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以規(guī)范。
渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達(dá)消費者的時間；環(huán)節(jié)過多，增加了產(chǎn)品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關(guān)系；廠家利潤被分流。
網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運作？是自建網(wǎng)絡(luò)還是借助中間商網(wǎng)絡(luò)？渠道管理水平能否跟上？如何應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻？
經(jīng)銷商實力越強越好。實力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼。實力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。
選好經(jīng)銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設(shè)的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經(jīng)銷力有關(guān)，還需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些經(jīng)銷商的形式準(zhǔn)則，廠家要監(jiān)控渠道運作。對于缺乏積極性的經(jīng)銷商要經(jīng)常引導(dǎo)。對經(jīng)銷商開展技術(shù)指導(dǎo)和售后服務(wù)是絕對必要的。
根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應(yīng)予以區(qū)分。良性沖突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。沖突永遠(yuǎn)根除不了，只能采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解。
給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。
給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。
渠道建好后可以管幾年。影響品牌發(fā)展的因素眾多，如技術(shù)、產(chǎn)品、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費者行為等，渠道建成后，仍要根據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整。
品牌的分銷體系設(shè)計
最新的4C理念主張用“便利”來取代“渠道”，核心思想是讓消費者可以在最方便的地點購買品牌，因此品牌的渠道選擇應(yīng)是這樣一個流程：消費者――零售商――批發(fā)商――經(jīng)銷商，最關(guān)鍵的是要根據(jù)品牌的目標(biāo)消費群體的需求來選擇渠道通路，否則在策略上就是錯誤的。
分銷體系的長度。根據(jù)縱向渠道中間商的數(shù)量，將分銷體系設(shè)計為長渠道和短渠道。長渠道。優(yōu)點：市場覆蓋面廣，廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢，減輕廠家費用的壓力，一般比較適合快速流通消費品采用。缺點：廠家對渠道的控制程度較低，增加了服務(wù)水平的差異性，加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量。短渠道。優(yōu)點：廠家對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜采用。缺點：廠家要承擔(dān)大部分或全部渠道的功能，必須具備足夠的資源，市場覆蓋面較窄。
分銷體系的寬度。根據(jù)渠道同一層級中的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度，將分銷體系設(shè)計為寬渠道與窄渠道。寬渠道：同層級中的中間商數(shù)量多，競爭程度較劇烈，市場覆蓋密度高。窄渠道：同層級中的中間商數(shù)量少，競爭程度較弱，市場覆蓋密度低。
分銷體系的形式。根據(jù)渠道寬度，將分銷體系的形式設(shè)計為三種：獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨家性分銷：在既定市場區(qū)域內(nèi)每一渠道層次只有一個中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點：市場競爭程度低，廠家與經(jīng)銷商關(guān)系較密切，適宜于專用品牌分銷。缺點：經(jīng)銷商缺乏競爭激勵，不一定能達(dá)到市場覆蓋的要求，同時經(jīng)銷商對廠家的反控制力較強。密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經(jīng)營品牌。優(yōu)點：市場覆蓋率高，適宜于日用消費品采用。缺點：中間商之間容易發(fā)生沖突而導(dǎo)致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數(shù)幾家中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點：主動權(quán)掌握在廠家手中，可根據(jù)市場變化和經(jīng)銷商的表現(xiàn)做出選擇。缺點：部分經(jīng)銷商之間仍然會發(fā)生沖突。
品牌一體化策略
以品牌作為戰(zhàn)略結(jié)盟的紐帶。品牌一體化策略分為：共生型品牌一體化，管理型品牌一體化，公司型品牌一體化，契約型品牌一體化。
共生型品牌一體化。兩家或兩家以上公司通過某種形式的協(xié)作，共同開發(fā)新的市場機會而形成的渠道關(guān)系，目的是通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用來規(guī)避風(fēng)險并獲得品牌利益。
管理型品牌一體化。企業(yè)與經(jīng)銷商之間不是單純的買賣交易關(guān)系，而是要承擔(dān)起共同發(fā)展的責(zé)任和義務(wù)，其中的關(guān)鍵是企業(yè)要利用品牌來整合雙方的利益，例如評選優(yōu)秀經(jīng)銷商、設(shè)立品牌聯(lián)銷體、為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)等附加價值。
公司型品牌一體化。企業(yè)與中間商合作設(shè)立銷售分公司、建立分支機構(gòu)或兼并商業(yè)機構(gòu)，采用工商一體化的戰(zhàn)略而形成銷售網(wǎng)絡(luò)，掌控銷售的各個環(huán)節(jié)，使市場交易內(nèi)部化，減少流通費用。
契約型品牌一體化。以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，批發(fā)商將獨立的零售商組織起來，統(tǒng)一為他們提供各種貨物和銷售支持，如統(tǒng)一采購、庫存管理、配送貨等。零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)：網(wǎng)絡(luò)成員通過零售商合作社這種商業(yè)實體進行集中采購、共同開拓市場等行為。成員間最重要的是合作是集中采購，可以獲得較大的價格折扣，所得利潤按采購比例分配。特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)：由生產(chǎn)商組織的零售商特許專營網(wǎng)絡(luò)；由生產(chǎn)商組織的批發(fā)商特許專營網(wǎng)絡(luò)；由服務(wù)型企業(yè)倡辦的特許專營網(wǎng)絡(luò)。
品牌的客戶關(guān)系管理
人際關(guān)系。人是企業(yè)的核心，而銷售人員是企業(yè)最直接的形象代表，客戶是通過先認(rèn)同銷售人員，然后才認(rèn)同企業(yè)品牌的，從一定程度上說，銷售人員就是企業(yè)品牌的延伸，銷售人員與客戶的關(guān)系處理不好，必將影響到品牌價值的實現(xiàn)。
溝通管理。在企業(yè)與經(jīng)銷商之間建立一條順暢的溝通管道非常重要，溝通意味著重視和尊重，只有建立系統(tǒng)化的溝通制度，才能有效將經(jīng)銷商納入共同的利益范圍。
品牌的業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理包括售賣、回款、倉儲、配送等環(huán)節(jié)，這是品牌價值實現(xiàn)的最后一環(huán)，如果發(fā)生問題則意味著前功盡棄，所以品牌管理的每一個環(huán)節(jié)都不能放松。
品牌的市場形象。主要是指品牌在與客戶和消費者接觸時的表現(xiàn)，是否能抓住他們的視線，就品牌本身而言，必須做好陳列工作，包括渠道陳列和終端陳列，以整齊、清潔、統(tǒng)一的形象來表現(xiàn)品牌。
歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）專欄作者交流你的觀點或看法，作者為HERO品牌管理與形象傳播機構(gòu)總經(jīng)理兼首席品牌策劃師，“品牌增值服務(wù)運營商”首倡者；螞蟻艦隊創(chuàng)始人、總經(jīng)理，被譽為“山東首席醫(yī)藥營銷策劃專家”，聯(lián)系電話：013853199339，網(wǎng)址：http://www.21hero.net，Email：zhongguoceo@sina.com
|
