比娜頓的經(jīng)營哲學(xué)是開發(fā)一組有足夠?qū)挾鹊漠a(chǎn)品線來更好地滿足不同市場的需求。在很長一段時間內(nèi)，比娜頓公司的目標(biāo)市場集中于年輕消費(fèi)者，它生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化的色彩鮮艷、款式新穎的服裝曾一度深受各國青年的喜愛。進(jìn)入八十年代后，國際服裝市場競爭愈演愈烈，消費(fèi)者需求個性化趨勢的發(fā)展使大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售的傳統(tǒng)經(jīng)營方式不再適用。在此情況下，比娜頓一改以往作風(fēng)，追求更深層次的市場細(xì)分化，將傳統(tǒng)的年輕消費(fèi)者市場進(jìn)一步細(xì)分為男性和女性市場，并結(jié)合各國和各地區(qū)年輕人在消費(fèi)偏好上的差異，提供不同的產(chǎn)品。比如，投放到德國、英國和美國的產(chǎn)品突出便宜易洗、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn)，而在意大利和法國銷售的產(chǎn)品更多地強(qiáng)調(diào)款式和色彩。此外，公司還開發(fā)一條“012比娜頓”產(chǎn)品線，專門生產(chǎn)系列兒童服裝，打入不斷擴(kuò)大的兒童市場。與此同時，公司還十分注重通過協(xié)調(diào)產(chǎn)品特點(diǎn)和銷售環(huán)境樹立產(chǎn)品形象。兒童服裝大多在裝飾著各式各樣動物圖案的專營店銷售，為成熟男性推出的“西斯里”系列服裝只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服裝則通過取名為“美賽莉”的商店銷售。
比娜頓的基本原則是，緊緊圍繞市場需求，沒有訂單就不生產(chǎn)，沒有市場的產(chǎn)品及時淘汰。在各個細(xì)分市場上，公司每年推出的產(chǎn)品種類和花色都要根據(jù)市場需求的變化進(jìn)行調(diào)整。具體的做法大致包括三個階段。
第一個階段叫“基本選擇”階段。在每個銷售季節(jié)到來的7個月前，公司在充分進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出大約600種不同花色的產(chǎn)品，然后組織公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的經(jīng)理和代理商，舉辦預(yù)先展示會，要求他們對600余種產(chǎn)品的市場前景做出分析和預(yù)測，其中約有 I／4的產(chǎn)品要被淘汰。剩下的產(chǎn)品每種只生產(chǎn)少量，由地區(qū)經(jīng)理們展示給銷售代理商，并經(jīng)由他們介紹給零售商。各零售商根據(jù)公司提供的樣品，提出定貨要求。這個過程大約持續(xù)2個月。接到客戶定貨后，公司立即著手制定一個粗線條的生產(chǎn)計(jì)劃，安排原料采購及與承包商洽談，確定交貨日期。定單生產(chǎn)經(jīng)過安排，可以保證每個商店在銷售季節(jié)開始時得到定貨數(shù)量的80％到90％，其它部分則在銷售季節(jié)中陸續(xù)送到商店。
由于比娜頓公司要求客戶在銷售季節(jié)開始的7個月前就準(zhǔn)備具體的定貨單，因而給客戶 們提供了足夠的時間調(diào)整他們實(shí)際向顧客推出的花色品種。在此階段，如果客戶和代理商收集到有關(guān)消費(fèi)者偏好的更多信息，公司允許他們對已經(jīng)定下、且已織好但尚未染色的服裝重新指定顏色。這部分花色品種的改變大約占最初定貨的30％左右�！ �
第二個階段稱為“閃光采集”。當(dāng)銷售季節(jié)開始后，若發(fā)現(xiàn)顧客提出商店買不到的樣式和顏色組合，公司可以立即予以補(bǔ)充。當(dāng)然，公司在決定推出這些新的花色品種時，要聽取各個代理商和零售商的具體意見和要求，進(jìn)行綜合分析。一般來看，每個銷售季節(jié)開始后新推出的花色品種約為50種�！�
第三個階段叫“再增花色品種”。在進(jìn)入銷售季節(jié)的較晚時候，若某些產(chǎn)品脫銷，公司可接受客戶追加的定貨單，并迅速組織交貨。對春夏銷售季節(jié)來說，“再增花色品種”大約在3月份。從公司接受新增定單開始生產(chǎn)到完成交貨，一般需5周時間；對于某些特別產(chǎn)品7天內(nèi)就可以完成交貨。
在每個銷售季節(jié)的銷售總額中，“基本選擇”階段確定的產(chǎn)品占80％，后兩個階段增加的產(chǎn)品約各占10％。盡管這種從銷售季節(jié)開始前到開始后進(jìn)行的持續(xù)的動態(tài)的產(chǎn)品組合調(diào)整給公司內(nèi)部管理，特別是部門間的協(xié)調(diào)帶來了不少困難，但它卻無疑增強(qiáng)了企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)消費(fèi)者需求的能力，同時，也為零售商銷售公司的產(chǎn)品提供了有利條件。
分銷戰(zhàn)略與眾不同
通暢的銷售渠道是溝通生產(chǎn)者和消費(fèi)者的橋梁，任何一家生產(chǎn)性企業(yè)的蓬勃發(fā)展都離不開高效的分銷網(wǎng)絡(luò)。比娜頓公司正是憑借其在世界各地構(gòu)筑起來的由70多家代理商、3000多個零售店組成的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，將其產(chǎn)品順利打入國際市場的�！�
傳統(tǒng)的分銷渠道是由代理商、出口商、進(jìn)口商、批發(fā)商、零售商等組成的一個復(fù)雜的系統(tǒng)。比娜頓公司的創(chuàng)辦人敏銳地意識到這種分銷模式的弊端，眾多的中間商將生產(chǎn)者和消費(fèi)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離開來，對公司的發(fā)展極為不利。因此，在成立初期，該公司就大膽地采用了一種創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略，他們撇開大型的中間商，通過代理商，直接將產(chǎn)品賣給眾多頗具特色的小型特許專營商店�！�
在準(zhǔn)備進(jìn)入一個地區(qū)市場時，該公司首先要選擇一個代理商，由他負(fù)責(zé)推動該地區(qū)比娜頓零售網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展。代理商可以與當(dāng)?shù)剌^小的投資者和有“比娜頓思想”的商店經(jīng)營者建立合伙關(guān)系，對一批商店進(jìn)行監(jiān)督管理。公司不對零售店進(jìn)行直接投資。公司規(guī)定，代理商可以從公司通過其零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的銷售額中抽取4％的傭金，除此之外，他們還可以從他們擁有所有權(quán)的商店中按比例獲取利潤。
對代理商來說，他們要負(fù)責(zé)招聘和幫助培訓(xùn)商店經(jīng)營人員；向客戶展示比娜頓的樣品，將各商店的定單集中起來，反饋給公司；監(jiān)督檢查各商店的銷售和定價(jià)情況。比娜頓與代理商的關(guān)系是以信任為基礎(chǔ)的，很少有代理商因?yàn)槲催_(dá)到公司目標(biāo)而被替換掉�！ �
零售商是獨(dú)立的法人，與比娜頓公司沒有隸屬關(guān)系。被授予特許經(jīng)營權(quán)后，零售店不必為使用比娜頓的名字而向該公司支付任何費(fèi)用，也不必按銷售額或利潤額的某個百分比支付特許權(quán)使用費(fèi)。但是，公司要求這些商店只能經(jīng)營比娜頓的產(chǎn)品，而且要保證達(dá)到一定的銷售水平(相當(dāng)于每年3500件服裝)，同時還必須遵循公司提出的售價(jià)比成本高80％的規(guī)定。
公司對零售商的選擇十分獨(dú)特。公司總裁盧西阿諾·比娜頓先生說：我們已經(jīng)使一種新型的零售商變得重要起來。他幾天以前也許還是一個花匠或一位理發(fā)師。他以前的職業(yè)并不重要，但是他必須有在一個比娜頓零售店中工作所需要的那種恰當(dāng)?shù)木窈蛻B(tài)度。理想的比娜頓零售人員應(yīng)該年輕，而且顯示出一種潛力，能夠與比娜頓一起成長�！ �
所有的比娜頓零售店都要求使用統(tǒng)一的標(biāo)記和遵從基本的推銷觀念。盡管分布在不同的國家和地區(qū)13000多家比娜頓零售店卻保持著高度的一致性和協(xié)調(diào)性，很好地體現(xiàn)了比娜頓的經(jīng)營思想和作風(fēng)。每家零售店的內(nèi)部設(shè)計(jì)和外部裝潢都采用了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模式，更重要的是，所有的商品都陳列在顧客伸手可及的地方，供顧客自由觸摸和試穿。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，采用開放式的陳列布置，服裝的顏色和式樣會給人留下深刻印象，對刺激年輕顧客的購買欲望尤其有效。
比娜頓公司對商店的選址給予極大的重視，強(qiáng)調(diào)要選擇那些年輕人來往較多的地點(diǎn)。據(jù)稱，該公司在意大利米蘭市開辦一家商店時，花了6年時間才選到滿意的地點(diǎn)。在開發(fā)一個新的地區(qū)市場時，第一家商店總是坐落在繁華的鬧市區(qū)，成為示范性商店，讓人們在短時期內(nèi)迅速領(lǐng)略比娜頓的風(fēng)來。此后，再在周圍地區(qū)建立商店，以擴(kuò)大服務(wù)區(qū)域。
公司總裁盧西阿諾一直堅(jiān)持認(rèn)為，由他策劃的這種創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略使公司能夠與顧客直接保持聯(lián)系，這是導(dǎo)致公司成功的奧秘所在。 |
