晉江是一個很兩極的城市。這里隨處可見最新款式的寶馬、奔馳，也不時有兩輪摩托停下來詢問是否行人需要搭載；鋪天蓋地的廣告宣傳牌，鱗次櫛比的店鋪，站立在雨后泥濘、臟亂的馬路兩邊。
13年前，在更換了幾個廠名后，現(xiàn)任安踏體育用品有限公司(以下簡稱安踏)總裁的丁志忠和父親丁和木決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)稱，這個品牌有“安心創(chuàng)業(yè)，踏實做人”的意思。
13年過去了，安踏曾為國外品牌做過代工，做過批發(fā)生意，打過品牌，贊助專業(yè)體育賽事，建立了運動科學(xué)實驗室，做零售，在香港上市，簽約弗朗西斯、斯科拉、維爾斯，與火箭隊結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
而這個當(dāng)初被寄予了厚望的品牌卻在丁志忠這個長著娃娃臉的晉江企業(yè)家的帶領(lǐng)下，如千軍萬馬過獨木橋般存活了下來。
有人說，在晉江，一個成功的企業(yè)如同聳立在一片墓碑中，有很多當(dāng)年曾經(jīng)顯赫一時的企業(yè)最終了無聲息。所以每一個能夠在今天嶄露頭角的企業(yè)，都是可敬的。
草根企業(yè)的探索
“最初的安踏，沒有李寧的奧運光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財團作支撐，它的起點太低，完全是一個草根企業(yè)。安踏能夠發(fā)展到現(xiàn)在，在行業(yè)大環(huán)境下，有很多企業(yè)發(fā)展中關(guān)鍵的節(jié)點。”回顧安踏的成長，丁志忠認為安踏是在整個行業(yè)和市場的發(fā)展中抓住了幾大的轉(zhuǎn)折性機會。
上個世紀90年代中期的中國，雙星、回力等一大批國有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的中國只有李寧。在晉江，幾乎所有的體育用品企業(yè)都在做國際品牌的OEM業(yè)務(wù)。安踏放棄了OEM外銷訂單路線，開始進軍內(nèi)銷市場，抓住了一個很好的市場機會。
這被丁志忠視為安踏的第一個重大轉(zhuǎn)折性機會。
占有一席之地后，安踏把目標調(diào)整為進入國內(nèi)業(yè)界前幾名。在競爭并不激烈的國內(nèi)市場上，當(dāng)時的眾多企業(yè)并沒有品牌意識，而在當(dāng)時的丁志忠看來，中國市場潛力巨大，企業(yè)要想做大，做到行業(yè)前幾名，必須打品牌。
1999年，丁志忠在董事會上力排眾議，最終用160萬元簽下孔令輝代言安踏，隨著孔令輝的一句“我選擇，我喜歡”，恰逢2000年悉尼奧運會上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國知名。
直到現(xiàn)在，丁志忠仍然十分感謝孔令輝，安踏上市的時候還特地把孔令輝請到了香港。
然而當(dāng)時的簽約并沒有現(xiàn)在看上去這么波瀾不驚。這項廣告投入是丁志忠頂著公司內(nèi)的反對意見作出的。廣告播出后，并無明顯效果，丁志忠也有些忐忑不安。但就在兩個月后，全國各地的訂貨商開始蜂擁奔向晉江，安踏銷售部人滿為患。“打品牌”成為安踏成長中的第二個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，而這后來也激活了晉江一批鞋企業(yè)的品牌意識，中央電視臺體育頻道也一度被稱為“晉江頻道”。
晉江是中國鞋都，這里的很多企業(yè)以做鞋為生。安踏最開始也是單一的運動鞋企業(yè)。而現(xiàn)在的安踏，據(jù)安踏首席運營官賴世賢介紹，2007年上半年，運動服裝等產(chǎn)品在安踏生產(chǎn)的各類運動產(chǎn)品中所占的比重約為44%，安踏已經(jīng)成為名副其實的綜合體育用品公司。
這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是丁志忠在2001年制定的。這成為安踏的又一重要節(jié)點。
成名之后的安踏開始了體育營銷之路。從2002年到2005年，安踏開始贊助國內(nèi)專業(yè)體育聯(lián)賽，被譽為“中國聯(lián)賽的發(fā)動機”。
通過贊助和參與專業(yè)賽事，安踏運動產(chǎn)品的專業(yè)性有了很大提高。在這個過程中，丁志忠也漸漸摸索出如何提升企業(yè)核心競爭力的門道。
CBA推出“北極星計劃”時備受冷落，安踏挺身贊助。而專業(yè)賽事對于產(chǎn)品的專業(yè)性要求很高，安踏最初對于專業(yè)體育鞋的生產(chǎn)缺乏經(jīng)驗，再加上改革牽涉各俱樂部的利益，有球隊投訴安踏的產(chǎn)品質(zhì)量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時期。他將這件事視作關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事，開了無數(shù)次大大小小的會討論研究如何改進。
2005年，安踏率先在國內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家運動科學(xué)實驗室，致力于運動力學(xué)的研究，為安踏專業(yè)體育產(chǎn)品的研究提供依據(jù)。
如今，不僅CBA，安踏的籃球鞋隨著最近簽約的火箭隊球員弗朗西斯、斯科拉奮戰(zhàn)于NBA賽場，不能不說沒有當(dāng)時“陣痛”的功勞。
上市：質(zhì)的飛躍
丁志忠是個很有危機感的人，他說自己經(jīng)常思考企業(yè)的未來，以至于經(jīng)常夜里睡不著覺：“企業(yè)總有死亡的那一天。很多民營企業(yè)做得很好，但做著做著就突然倒下了。我常常會看到安踏充滿前景的一面，想著怎樣達到自己的目標；也常常擔(dān)憂安踏什么時候會倒閉，怎樣盡快解決問題才不會倒閉。”
隨著思考的深入，丁志忠愈發(fā)體會到，隨著企業(yè)的高速成長，民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模只有兩條路可走：要么做小，繼續(xù)保持家族控制；而要做大，就需要正規(guī)化和系統(tǒng)化的運營，要做大，必須上市。這成為安踏成長到現(xiàn)在的質(zhì)的一躍。
早在2003年，丁志忠就意識到，不能再用之前的經(jīng)驗、習(xí)慣和家族管理來駕馭規(guī)模越來越大的安踏。此前的安踏很多的經(jīng)營活動和管理活動基本上是以長期積累的經(jīng)驗作為基礎(chǔ)，對企業(yè)使命、核心價值觀和愿景等企業(yè)發(fā)展重要的內(nèi)容缺乏清晰的提煉和升華，對未來的發(fā)展方向也沒有進行系統(tǒng)的梳理和確認。
而安踏也需要尋找新的利潤增長點，比如新的業(yè)務(wù)組合、新的細分市場，以及新的投資方向。
2005年，丁志忠越來越明顯地意識到，企業(yè)若不升級、品牌若無升華，發(fā)展將會受到限制。他意識到必須重新確定安踏未來5年的戰(zhàn)略和核心價值、品牌定位。于是，安踏請來了AT科爾尼咨詢公司來共同確認安踏未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場定位、核心價值和發(fā)展目標。
調(diào)查之后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏的優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就這一市場而言，大約有5億中國消費者買不起安踏的產(chǎn)品，但隨著消費者收入的提高，他們會成為安踏的目標顧客。安踏的核心價值觀被歸納為：品牌至上，創(chuàng)新求變，專注務(wù)實，誠信感恩。
除此之外，安踏還進行了組織架構(gòu)重組，將原先經(jīng)過幾次調(diào)整仍為生產(chǎn)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茖?dǎo)向型；對薪酬體系進行改革，參照全國一線城市的平均值設(shè)計薪酬和績效考核體系。
2007年3月，安踏向香港證交所遞交上市申請，并于7月10日成功上市，比起預(yù)期的上市時間提前了將近一年，共募集資金35億港幣。
安踏上市甚至吸引了在中國尋找投資機會的火箭隊老板亞歷山大。在投資公司的推薦下，他以2.34億港幣認購了安踏發(fā)行股8.2%的股權(quán)，成為安踏的基石投資者。
“有不少國際大投資者對安踏表示了作為‘基石’投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業(yè)沒有直接關(guān)系，火箭隊由于擁有姚明在中國影響很大，這對于安踏可能意味著更多的機會。”丁志忠說。
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