國際品牌自然離不開職業(yè)經(jīng)理人的貢獻。Cucci的成功除了T臺上的湯姆?福特外，T臺下的總裁狄索爾是把瀕臨倒閉的古老品牌Gucci神奇復活的關(guān)鍵人物。美國VF公司CEO McDonald則通過品牌整合和資本并購使這家總部位于新澤西的百年老店一躍成為世界最大的服裝商。
四、大家都成“同志”
同質(zhì)化是競爭的白熱化和平均化。服裝行業(yè)同質(zhì)化主要表現(xiàn)在：
1、目標市場同質(zhì)。服裝企業(yè)的老總們總在考慮如何將蛋糕做大、盤子做大，片面追求市場覆蓋率。市場定位沒有細分。大家仍沿用市場平面化時代的"一網(wǎng)打盡"戰(zhàn)略，即我做的男裝要賣給中國所有的男人。我做的女裝要賣給中國所有的女人。
2、產(chǎn)品同質(zhì)。因為沒有深度研發(fā)，大家互相抄襲、扒版，最終甚至連自家的產(chǎn)品都認不出來。筆者曾做過一個服裝行業(yè)有名的"五礦實驗"，在"裸牌"服裝面前，能找對自己"孩子"的企業(yè)家?guī)缀鯖]有。
3、傳播同質(zhì)。無非是明星代言、央視轟炸、展會狂砸三步曲。廣告畫面大多是俊男靚女。
由于企業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化。導致大部分服裝企業(yè)患有嚴重的"大公司病"：第一是庫存！據(jù)估算，國內(nèi)積壓的服裝夠全中國人穿2次！特別是一場SARS，把服裝庫存問題暴露無遺。第二是變成"服裝恐龍"！多數(shù)服裝企業(yè)對市場和客戶變化響應(yīng)遲鈍。
要解決這些問題必須塑造品牌個性，形成區(qū)隔，告別“同志”。戰(zhàn)略從大眾轉(zhuǎn)向分眾和小眾定位。
五、“不務(wù)正業(yè)”之禍
從1997年亞洲金融危機之后，服裝行業(yè)刮起一陣多元化之風，美其名曰“不把雞蛋放在同一個籃子”。
以杉杉代表，股票上市后大舉進軍投資、鋰電池、金融、高科技等多元化產(chǎn)業(yè)。雅戈爾和溫州的一批知名企業(yè)報喜鳥、莊吉、七匹狼不約而同地把多元化產(chǎn)業(yè)瞄準房地產(chǎn)。
其實多元化只是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，并無對錯之分。象通用電氣GE和華人首富李嘉誠都在開展多元化經(jīng)營。但它們的前提是，在主業(yè)穩(wěn)固和人才貯備、管理平臺達到很高水準之后。
我國是服裝大國，但不是服裝強國，還處在品牌初級階段。整個行業(yè)的人才，特別是職業(yè)經(jīng)理人和設(shè)計師匱乏，信息化水平和管理基礎(chǔ)很差。在這種情況下開展多元化經(jīng)營，筆者反問，你手里到底有幾個雞蛋？難道放在幾個籃子里就能保證不會把雞蛋碰碎？
試想，如果把投資多元化的錢投入個幾千萬，甚至一個億搞服裝研發(fā)設(shè)計、渠道建設(shè)、人才引進，將是個什么景象？不要忘了一個項目投資的“鐵律”---投資一定要形成規(guī)模，一定要在行業(yè)處于強勢。幾千萬，甚至幾個億在投資、金融、高科技和房地產(chǎn)行業(yè)只能算“個體戶”。在這種資金密集型行業(yè)，服裝資本畢竟是小巫見大巫。與其陪綁，不如在老本行做強做大？
盲目多元化的惡果不僅是造成主業(yè)集中度分散，同時損害品牌形象。消費者會問，杉杉是裁縫，做高科技行嗎？因為二者之間確實沒有核心價值關(guān)聯(lián)度。品牌不恰當延伸失敗的案例在其它行業(yè)也比比皆是。海爾曾做過藥和電腦，最后不了了之；燕京啤酒釀得好，看見水來錢，于是做起礦泉水。但據(jù)說水賣得不好，原因是消費者在喝燕京礦泉水的時候總覺得有股啤酒味；五糧液曾投資4億元搞塑膠，最終開工不足。2003年又信誓旦旦投資100億做電腦芯片，但經(jīng)巨資調(diào)研和專家力諫，最終決定項目下馬，痛改前非，畢竟造芯與造酒完全是兩回事；當娃哈哈決定進行童裝延伸之時，有一個人最是高興。他就是可口可樂總裁，他認為這意味著娃哈哈已從其中國競爭對手中的“黑”名單勾掉。筆者沒有調(diào)查服裝企業(yè)進行多元化的盈虧情況，但有一點是不爭的事實，這些企業(yè)在服裝的作為岌岌可危，而且給行業(yè)起了極為負面的誤導。
有人會提出皮爾卡丹和路易?威登（LVMH）的多元化不是搞得風風火火嗎？
是！但皮爾卡丹做的所有多元化項目都是圍繞其品牌核心價值“社交的需要”展開；法國LVMH集團是世界上最大的奢侈品集團，旗下有服飾、酒類、鐘表、珠寶、香水和化妝品等類別，LVMH 、Fendi、紀梵希、摩埃?尚東、CD、軒尼詩50多個品牌，但這些類別都是以“崇尚精致、舒適的‘旅行哲學’”核心理念為紐帶。
應(yīng)該學習世界最大的服裝商美國VF公司，其年凈收入達500多億元，在世界各地擁有5.6萬員工。它一直堅持服裝專業(yè)化之路，通過并購美國和歐洲的服裝企業(yè)或品牌，VF經(jīng)營牛仔、工裝服飾、內(nèi)衣、童裝和戶外運動服，建立旗下包括Lee、Wrangler、The North Face和Nautica 、Lily of France、Bestform在內(nèi)的五十多個國際知名品牌的服裝王國。
服裝都做不好怎么能做好別的！
六、品牌萬能誤區(qū)
在服裝品牌建設(shè)中，有一種誤區(qū)值得正視。經(jīng)一些品牌“大師”一陣煽惑，企業(yè)出現(xiàn)一轟而上的現(xiàn)象：什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。品牌成為一個“筐”：品牌無所不能，包治百病。其實，品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種。作為優(yōu)勢企業(yè)，要突破同質(zhì)化迷局，走國際化之路，必然要打造自主品牌。而許多加工型和非強勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會造成成本劇增，非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競爭力是控制成本；非強勢企業(yè)應(yīng)該著眼渠道。品牌對它們而言并不重要。
中國唯一入選世界品牌100強（98位）的海爾CEO張瑞敏就講過，企業(yè)并不在乎處在上游、中游還是下游，品牌運營商、供應(yīng)商、渠道商、加工商只要在全球價值鏈發(fā)揮各自作用就行。
應(yīng)該說，在價值鏈中，每個環(huán)節(jié)都有分工，但都有風險。不要光看到品牌運營商把你生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上它的牌子之后就價格翻番，同時要注意到它在研發(fā)設(shè)計、渠道建設(shè)、人力資源的巨額投入和它所在價值鏈環(huán)節(jié)中的巨大風險。做好MADE IN CHINA也是一種成功！ |
