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PPG與ITAT教訓解析：時代也需要慢企業(yè)

2009-1-14 【中國童裝網(wǎng)】【字體：大中小】【打印】進入論壇

　　在PPG與ITAT的神話水落石出、泡沫盡消的時候，本土服裝品牌企業(yè)進入了思考管理的新階段，不得不說PPG與ITAT的敗筆對于中國服裝行業(yè)來講不算是件壞事。

　　電子商務(wù)與新模式這兩個時髦字眼曾經(jīng)一度“忽悠”得讓業(yè)內(nèi)外傳媒眼前一亮。但是，中國服裝行業(yè)里一些頗具慧眼、老謀深算的“老酋長”、“老土司”卻早在兩年前就放過話，說他們“好不了多長時間”。

　　其實不要說行業(yè)里的老牌企業(yè)家了，就是一些業(yè)內(nèi)資深的記者也有一定的預(yù)感。“PPG與ITAT，這兩個有著古怪英文名字的新公司，近兩年攪的中國服裝零售業(yè)騷動不安。可是一個好的品牌，一個優(yōu)秀的企業(yè)，吆喝出來的新模式就可以催生出來的。”一位業(yè)內(nèi)資深專家曾經(jīng)說過。

　　廣告催生不出品牌

　　對于PPG的問題，服裝行業(yè)的傳統(tǒng)人士就把話題放在物流內(nèi)容上，他們表示PPG模式成功不了。首先，中國品牌服裝消費最大的市場是在二線省會市場，而他們沒有這些物流配送的分公司，其次，他們所說的產(chǎn)品周期是10天，其實達不到，傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品周期是45天到60天。不是他們快不起來，而是要想快就要有過硬的上下游物流信息鏈，不過只要稍加了解，就知道PPG根本沒有這樣的信息物流渠道。再加上復(fù)雜的市場分布需求情況，PPG粗糙的電子商務(wù)很難解決所有服裝商品的需求問題。

　　之前只是一種質(zhì)疑，而后在東窗事發(fā)的時候，便成為一種斷言。

　　不過，電子商務(wù)與服裝真的不能融合么。事實上“非也”。怪只怪，李亮認為電子商務(wù)是萬能的，而恰恰他連服裝商品的運營本質(zhì)都沒有搞通。決定PPG成敗的，是創(chuàng)始人李亮的心態(tài)，他手中揮舞著“ＩＴ”和“資本”兩柄利刃，卻忘卻了產(chǎn)品品質(zhì)，企業(yè)誠信以及財務(wù)健康。他太想要成功，以為用資本一定可以收獲資本，事實上，他不清楚品牌經(jīng)營，一切與管理有關(guān)。

　　據(jù)悉2007年，PPG廣告投入額高達2.3億元人民幣。而我們卻無法知道2007年P(guān)PG的月銷售額有多少。李亮本人很直接的認為廣告投了多少，銷售額是按照比例增長的。“這的確體現(xiàn)出李亮‘弱智’的一面。”一位服裝企業(yè)資深操盤手這樣說。

　　2007年7月，PPG產(chǎn)品被曝光做工粗糙、褪色嚴重；2008年初，PPG又被曝出拖欠江蘇虎豹制衣以及廣東卓越織造的貨款。這一切都只是PPG在運營方面的沒有耐心，認為廣告即可催生出相應(yīng)的品牌銷售額。

　　一位Ｂ２Ｃ資深人士說道：“Ｂ２Ｃ最核心的問題就是：產(chǎn)品、服務(wù)和銷售，其中產(chǎn)品最為重要，它關(guān)系到客戶與企業(yè)的粘度，客戶是否愿意做第二次購買。而產(chǎn)品的品質(zhì)與毛利的高低則取決于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和流程控制能力。”

　　一個有趣的現(xiàn)象是，當PPG泡沫瀕臨破碎的危險時，市場卻風起云涌地出現(xiàn)了30多家與PPG有著相似模式的跟隨者。他們的入行似乎在表示“PPG的模式并無太大問題”，而PPG管理層的操之過急讓他們無法忍受在這個行業(yè)必須付出的時間成本，想用一些短期行為迅速拉升銷量，最終卻讓自己承擔了這些做法的后遺癥。

　　沒錯，很多傳媒都在李亮出事了之后分析李亮的失敗原因，其中更多的因素在于：首先，產(chǎn)品質(zhì)量很差；其次，產(chǎn)品物流服務(wù)跟不上；再次，產(chǎn)品很難在三五年里成為品牌；還有，瘋狂投入廣告是資金浪費……

　　其實，就李亮的模式看起來，一早就會知道PPG是個缺肝少肺的“早產(chǎn)兒”，在橫空出世之后卻又因為資本投入的大，就把這個本身應(yīng)該“試運營”的網(wǎng)站，搞成了推廣過于上癮而內(nèi)幕財務(wù)混亂的“超級品牌”。
　　
　　“金融危機如同營養(yǎng)不良，供血不足，讓本來就有癥結(jié)的企業(yè)早些體現(xiàn)出問題，不是壞事情。”以上那位業(yè)內(nèi)資深專家說，“電子商務(wù)與服裝本身結(jié)合沒有問題，否則優(yōu)衫網(wǎng)、凡客不會如此快的迎頭趕上。”

　　虛擬模式說服不了行家

　　服裝同行曾經(jīng)說：“ITAT如果稍微遵循一下傳統(tǒng)行業(yè)的規(guī)律，在深圳先做好三家店，再在廣州開一家店，放慢速度，把每一個環(huán)節(jié)都做好，成功的可能性是存在的。但是他太依仗投機的方法了，擴展的太快，很明顯是為了上市而上市的。”

　　其實，與PPG的情況一樣，ITAT也是一個“著急上火”的企業(yè)。歐通國拾起了黃光裕的夢。

　　2007年4月，黃光裕斥資38億元建成“鵬潤國際時尚交易中心”，試圖把國美模式植入服裝流通領(lǐng)域。他曾經(jīng)自信滿滿。不過可惜服裝行業(yè)的大佬們一點也不買這個電器渠道霸主的賬，事情后來不了了之。

　　鵬潤時尚童淵曾經(jīng)想借助服裝行業(yè)媒體的力量來向服裝品牌廠商開一扇門：“我們不過是把大家的資源整合起來，大家給我們一點小費。”誰知道福建某知名男裝品牌操盤手就說：“我們是直營的，以店養(yǎng)店，是代理的也賬目清楚，不用起什么哄。”

　　ITAT模式的核心是“零貨款、零場租、零庫存”，即ITAT向上游供應(yīng)鏈進行代銷，而不用提前支付貨款；其次是實行浮動的場租，就是根據(jù)每月的銷售額，按比例和每一個商場結(jié)算，而非事前簽訂合同；最后是由供應(yīng)商提供物流費用，承擔庫存壓力。

　　就是這樣，歐國通稱之為ITAT與上下游關(guān)系的“鐵三角”。不過與鵬潤的童淵一樣歐通國用輕公司的模式魅力并沒有感動幾個上游與下游。起初起家的ITAT最早在深圳的７家店都是先支付租金再進店的，當時，也沒有哪一家服裝企業(yè)愿意承擔風險，把貨品免費寄存在ITAT銷售，于是，ITAT早期銷售的貨品都是尾貨。

　　讓我們用日平營銷額（每平方米的銷售額）和同店增長率這兩個衡量零售企業(yè)最核心的指標來考驗一下ITAT。一個生意好的賣場日平營銷額應(yīng)該在60到90元之間，行業(yè)平均水平在30元左右。據(jù)悉，歐通國公開表示目前ITAT每月每平米銷售額為1000元（也就是日平營銷額33.3元），不過知情者透露，實際上根本達不到這樣的水平。

　　而ITAT最幸運的地方就是，他融到了錢。“不斷進來的風險投資能給供貨商信心，讓大家繼續(xù)做下去，但是繼續(xù)做就要繼續(xù)套。雪球越滾越大，當初沒有融資，這個模式撐不了多久。”一位零售業(yè)資深人士這樣說。

　　ITAT不是一個毛利驅(qū)動型的企業(yè)，而是規(guī)模驅(qū)動型的企業(yè)。由于他的模式是采用流水倒扣的方式，這使得它的毛利空間是死的，也就是說一個廠家的貨要進他的場，ITAT要扣下所賺的貨品的28％，而這28％中有15％要交給地產(chǎn)物業(yè)，也就是說ITAT只賺13％的差價。如果他們的運營成本低于這13％就有得賺，高了就會虧損。

　　于是，ITAT必須不停擴張店面的數(shù)量。而風險投資給他們提供了資金補給。(袁環(huán))

新聞來源：服裝時報本網(wǎng)整理編輯：elf
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