【中國童裝網(wǎng)】由于異地擴(kuò)張較快，公司外地門店業(yè)績增長比本部業(yè)績增長要快。2009年中報顯示，西北和西南地區(qū)營業(yè)收入分別增長37％和11％，但華北和中南地區(qū)收入分別下降4.1％和1.6％。
值得注意的是，盡管公司表示，在未找到合適的并購對象時，仍將采取異地開店的擴(kuò)張模式以擴(kuò)大實力，但在擴(kuò)張過程中還是遇到了前所未有的阻力。
此前，王府井在異地擴(kuò)張店面選址過程中采取“避敵鋒芒，劍走偏鋒”的策略，盡量避免與外資巨頭及當(dāng)?shù)厣虡I(yè)龍頭短兵相接。
但此輪經(jīng)濟(jì)危機加劇了外資零售商在華的布局，以尋求避風(fēng)港，王府井在很多二三線城市開店時不但遭遇外資對手，還要與當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)展開激烈競爭。這樣的代價是，市場份額縮小，門店業(yè)績下降，而且要承受由于價格戰(zhàn)帶來的毛利之殤。
以2007年為例，王府井不含營業(yè)外支出的凈利潤率約為4％，而同行百盛、金鷹商貿(mào)和新世界百貨同年的凈利潤率分別為8.56％、7.9％和7.5％，遠(yuǎn)高于王府井。
并購之門重新開啟
“王府井單純依靠異地擴(kuò)張做大的效果不佳，且過于單一，可持續(xù)發(fā)展空間有限。事實上這也是國內(nèi)零售業(yè)普遍的軟肋。”一位商業(yè)地產(chǎn)知名人士透露。
中華全國商業(yè)信息中心公布的2008年中國零售行業(yè)百強企業(yè)排名顯示，“中國連鎖百強”的平均凈利潤率僅為1.32％，而國外零售企業(yè)的平均凈利潤率已達(dá)2.22％。
對中外零售企業(yè)間的差距，王府井一名市場分析人士對《投資者報》表示，主要是國內(nèi)零售企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)銷售模式，“零售業(yè)已到轉(zhuǎn)型期，粗放經(jīng)營和單一營銷方式已被國外零售業(yè)巨頭淘汰，但我國零售企業(yè)千店一面現(xiàn)象直接制約了商家競爭力。”
王府井單一增加門店的模式顯然有些“過時”，并購已成為不得不采取的戰(zhàn)略。
日前，北京市國資整合加快，北京國有商業(yè)資源整合方案也在討論之中。知情人士透露：“可能涉及王府井對西單商場的并購。”
目前來看，兩者優(yōu)勢可以互補。西單商場一直希望做大，但其資產(chǎn)主要局限于北京，而王府井目前在全國多個中心城市和二三線城市布局了20家百貨商店，分布于華北、華南、華中、西南、西北等區(qū)域，通過合并，雙方無疑可共享更多資源。
另外，上述人士對《投資者報》表示：“兩家集團(tuán)早年就有合并意愿，但因西單商場業(yè)績一直欠佳，雙方合并中斷，現(xiàn)在西單商場業(yè)績好轉(zhuǎn)，成為推動合并重啟掃除了障礙。”
練好內(nèi)功為并購蓄勢
與國外零售巨頭相比，國內(nèi)零售企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上差距明顯，供應(yīng)鏈成本也是其最大軟肋，不少零售企業(yè)沒有嚴(yán)格的供應(yīng)鏈成本管理機制，人為地抬高了其供應(yīng)成本，所以一直在價格上缺乏競爭優(yōu)勢。
因此，王府井為并購蓄力的第一重策略是加強對供應(yīng)鏈的整合。今年以來，公司啟動了集團(tuán)商品供應(yīng)鏈項目，計劃用3~5年時間，在北京四家門店全面推行供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
早在去年，公司就采取了與品牌供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，以保證進(jìn)入新開的外地門店正常經(jīng)營，確保開店能夠成功，并對各門店實行統(tǒng)一招商。目前北京地區(qū)門店均實現(xiàn)同城采購，部分外地門店今年也可以實現(xiàn)50％品牌的統(tǒng)一控制。
為了增強并購實力，并對抗風(fēng)險，公司采取的另一策略是嘗試多元化業(yè)態(tài)經(jīng)營。除外埠擴(kuò)張百貨業(yè)態(tài)，王府井在超市和餐飲領(lǐng)域也有投資。王府井今年投資450萬元，與日本的柒和伊餐飲綜合服務(wù)公司、中國糖業(yè)煙酒集團(tuán)共同投資設(shè)立了柒和伊餐飲管理（北京）有限公司。
同時，公司還追加了對王府井洋華堂商業(yè)有限公司的出資額度。以社區(qū)超市業(yè)務(wù)為主的王府井洋華堂今年增加了注冊資本，王府井的出資額也相應(yīng)由480萬美元增加到720萬美元，持股比例仍為40％。 |
