采取直營店店長多元化經(jīng)營績效考核體系,針對直營店店長,有必要采取利潤考核機制——銷售收入貢獻和銷售費用組合考核,讓直營店店長自行平衡各項銷售政策和各項銷售費用的投入產(chǎn)出關(guān)系。
【中國童裝網(wǎng)】有一次，在與一家鞋業(yè)品牌廠家的老總溝通時，其提出一個困擾很久的問題：同樣的時期、同樣的商圈、同樣的地段、同樣的面積、同樣的貨品結(jié)構(gòu)，為什么品牌廠家開設(shè)的直營店與加盟商開設(shè)的加盟店，在經(jīng)營績效上有著巨大差異：為什么品牌廠家直營店遲遲難以打開局面、舉步維艱？為什么加盟商能夠快速站穩(wěn)腳跟、快速發(fā)展長大？這位老總不禁感嘆：同樣是專賣店，為什么店效差距這么大呢？這位老總面臨的困境，引發(fā)了筆者對于直營店和加盟店的差異性經(jīng)營管理機制的思考。在目前部分品牌廠家大力推進區(qū)域市場直營店建設(shè)的滾滾浪潮中，在2009年度鞋服品牌遭遇行業(yè)產(chǎn)能過剩、渠道庫存積壓和消費者購買力下降的大經(jīng)營環(huán)境下，這種思考顯得尤為重要而緊急。一、 直營店和加盟店經(jīng)營績效的本質(zhì)差異,為什么直營店和加盟店經(jīng)營績效表現(xiàn)差異明顯？筆者認為至少值得深入剖析以下四個要素：（一） 對商圈的了解程度在商圈的把握程度上，我們不難看出：作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家直營店店長和作為創(chuàng)業(yè)老板的加盟商，存在著先天的差異。作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家專賣店店長，可能是本地招聘，更可能是外地派遣，或者對當(dāng)?shù)厍闆r多少有點熟悉，或者是剛到當(dāng)?shù)�，一頭霧水、兩眼墨黑。而從專賣店的選址開業(yè)開始，品牌廠家專賣店店長和加盟商相比，對于商圈環(huán)境的把握程度就不再一個重量級上、對區(qū)域風(fēng)土人情的領(lǐng)悟程度就不在一個起跑線上。涉及語言和風(fēng)俗習(xí)慣等各方面的細微表現(xiàn)，更是作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家專賣店店長所難以快速融入、融會貫通的。（二） 對貨品的把握程度.因為對于風(fēng)土人情和商圈經(jīng)營環(huán)境的了解差異明顯，品牌廠家直營店店長和加盟商老板在對專賣店貨品的把握程度上高下立現(xiàn)。專賣店的競爭，在商圈店址確定的前提下，首先和主要體現(xiàn)為貨品競爭力的展現(xiàn)。貨品是專賣店參與商圈品牌競爭的最直接武器，整體一盤貨品相當(dāng)于提供了一番多輪進攻的彈藥庫。誰的眼光老道、誰的經(jīng)驗豐富，誰能夠選好一盤貨，誰就能夠在競爭中立于不敗之地。相對而言，外來的直營店店長往往不能盡快融入當(dāng)?shù)�，不能盡快把握貨品結(jié)構(gòu)特點、區(qū)域消費水平、購物心理、著裝習(xí)慣、競爭格局乃至自身品牌的競爭優(yōu)勢和長處，在貨品把握程度上又輸一局。（三） 對顧客的掌控程度,從新開門店的生存環(huán)境上來說，老顧客或者是熟人光顧是支撐專賣店開業(yè)期基礎(chǔ)生意的核心和關(guān)鍵。這一點同樣是作為品牌廠家職業(yè)經(jīng)理人的直營店店長的主要短板所在。加盟商往往在當(dāng)?shù)厣詈凸ぷ饕丫�，甚至土生土長，生于此、長于此，其積累的親戚、同學(xué)、同事、朋友等多種社交資源錯綜復(fù)雜、相互影響，其多年積累的人際交際圈，對于新開專賣店開業(yè)期的銷售貢獻至關(guān)重要，畢竟，中國人針對朋友的“面子工程”和“捧場情結(jié)”還是根深蒂固。而這種多年積累的豐厚人脈財富，確非品牌廠家職業(yè)經(jīng)理人的直營店店長所能夠短期積累、快速跨越。因為多了一層熟人的關(guān)系，加盟商也就更容易站住腳跟、更容易跨越開業(yè)期、更容易走上正軌。尤其是對于當(dāng)?shù)亻_設(shè)的第一家專賣店，以品牌廠家開設(shè)直營店的形式導(dǎo)入，對于品牌廠家提出了嚴峻要求。能夠有德才兼?zhèn)�、�?jīng)營能力與管理能力并重的直營店店長坐鎮(zhèn)把關(guān)，無疑增加了諸多勝算把握。否則，新進入的品牌直營店很可能磕磕絆絆、歷經(jīng)坎坷。（四） 對經(jīng)營的負責(zé)程度,品牌廠家的直營店店長與加盟店的老板相比，更本質(zhì)的區(qū)別在于經(jīng)營機制不同，直接影響各自的經(jīng)營主動性和積極性。以專賣店運營的關(guān)鍵業(yè)務(wù)而言，包括門店組貨、團隊建設(shè)、促銷規(guī)劃、顧客服務(wù)、庫存處理等各方面，加盟店的老板均比品牌廠家的直營店店長更加占據(jù)主導(dǎo)權(quán)。畢竟生意是自己的，盈虧也是自己承擔(dān)，在面對瞬息萬變的市場競爭時，加盟店老板能夠果斷決策、果敢出擊，因此也就可以及時抓住市場銷售的機會點。加盟店老板的這種負責(zé)心態(tài)和決策行為，恰恰是作為品牌廠家的直營店店長所不敢想象、不敢奢望的.目前品牌廠家針對直營店店長主要采取銷量提成的激勵方式。這種激勵方式并不能充分發(fā)揮直營店店長的積極性。在銷量指標(biāo)考核的政策引導(dǎo)下，很難想象直營店店長會以經(jīng)營者的“負責(zé)”心態(tài)和所有者的“主人翁”心態(tài)來經(jīng)營管理專賣店，充其量其認為自己只是個管理者、甚至只是個打工的。盡管部分品牌已經(jīng)開始對直營店店長采取了多元激勵機制，包括利潤提成、經(jīng)營分紅等等，畢竟還是鳳毛麟角。更多的品牌廠家直營店店長尚處于有責(zé)無權(quán)、有權(quán)無利的責(zé)權(quán)利不對等處境——一方面需要承擔(dān)高額銷售指標(biāo)，一方面卻沒有門店組貨、團隊管理、促銷規(guī)劃、顧客服務(wù)和庫存處理的主導(dǎo)權(quán)。這種責(zé)權(quán)利失衡狀態(tài)，勢必直接妨礙直營店店長的經(jīng)營管理積極性和主動性發(fā)揮。
二、 對直營店經(jīng)營和管理的幾點建議,針對以上提到的直營店和加盟店經(jīng)營管理的四點本質(zhì)差異，品牌廠家包括區(qū)域直營分公司應(yīng)該靜下心來，逐條對照、反思自身的直營店經(jīng)營管理存在的主要問題，并采取針對性改善措施。在此，筆者分別從品牌廠家和區(qū)域直營分公司直營店的經(jīng)營角度和管理角度，各提出三點拙見，以資參考：直營店經(jīng)營角度的三點建議：（一） 充分借鑒和轉(zhuǎn)化品牌廠家專賣店組貨經(jīng)驗,貨品是競爭第一要素。在直營店先天優(yōu)勢不足的前提下，后期完全可以通過優(yōu)勢貨品組合扳回一局。直營店組貨的關(guān)鍵要素，在于綜合分析商圈競爭態(tài)勢、消費習(xí)慣的基礎(chǔ)上，選準(zhǔn)直接競爭對手，選對主力消費人群，選好貨品市場定位、品類款式組合、價格梯隊分布，以一套組合拳而非孤掌應(yīng)對于競爭。品牌廠家所具備的多個類型區(qū)域、多個類型商圈的多種類型專賣店貨品組合的經(jīng)驗積累，應(yīng)該而且可以彌補單個直營店的部分先天缺陷。（二） 建立專賣店開業(yè)期的“托管機制”,要想直營店能夠在當(dāng)?shù)乇M快生根、發(fā)芽，必須的專賣店管理模式輸出必不可少。如果品牌廠家有一套完整的專賣店開業(yè)期的“托管機制”和合適人選，即開業(yè)期間外派蹲點管理人員、短期托管專賣店以開展經(jīng)營管理的方式，所謂“扶上馬、送一程”，無疑對新開的直營店省掉了自行摸索、撞墻碰壁的時間成本和費用成本。尤其是時間成本的節(jié)省，在幾個月的開業(yè)期尤為寶貴。能借助寶貴的2-3個月開業(yè)期，嘗試和固化專賣店管理模式，對于一個新誕生的直營店可謂意義重大。（三） 借助聯(lián)營店模式迂回進入,如果品牌廠家或區(qū)域直營分公司對開設(shè)直營專賣店障礙重重、信心不足，還可以嘗試退一步而求其次——聯(lián)合當(dāng)?shù)氐拇砩袒蛘呒用松涕_設(shè)聯(lián)營店。這種聯(lián)營店的目的當(dāng)然在于全面整合資源：加盟商具備的商圈店面資源、行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗和人情公關(guān)資源；品牌廠家專賣店店長擁有的團隊管理和店務(wù)管理資源。這種優(yōu)勢互補的聯(lián)營模式，可以作為嘗試開設(shè)直營店的過渡和經(jīng)驗積累。直營店管理角度的三點建議：（一） 加快實施直營店店長人才本地化策略,如果品牌廠家或區(qū)域直營分公司能夠針對意向開設(shè)直營店的區(qū)域市場，招聘本地化的銷售人員加以培養(yǎng)，無疑將保障直營店的順利上馬和走上正軌。所謂“千軍易得，一將難求”，直營店店長的核心骨干作用，在直營店初期效果立現(xiàn)。（二） 明晰化直營店店長經(jīng)營管理授權(quán),找到合適的人擔(dān)當(dāng)直營店店長，只是直營店在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟的前提條件。賦予直營店店長明確、具體的經(jīng)營和管理權(quán)力，才是保障直營店穩(wěn)步發(fā)展的長治久安之舉。經(jīng)營和管理授權(quán)，具體表現(xiàn)為圍繞日常店務(wù)管理和團隊管理的各項財權(quán)、人權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)。當(dāng)然，經(jīng)營管理授權(quán)的同時，相匹配的一定是各項管控機制。沒有約束的授權(quán)，可能帶來不可估量的風(fēng)險。授權(quán)大小與否與風(fēng)險成正比，授權(quán)授錯了人，或者管控機制缺失，勢必比集權(quán)管理的危害更大。（三） 采取直營店店長多元化經(jīng)營績效考核體系,針對直營店店長，有必要采取利潤考核機制——銷售收入貢獻和銷售費用組合考核，讓直營店店長自行平衡各項銷售政策和各項銷售費用的投入產(chǎn)出關(guān)系。畢竟，不見得特價貨品賣得越多越好、不見得利潤貨品可有可無。直營店店長同樣需要平衡當(dāng)前與長遠、銷售與利潤、品牌與貨品的關(guān)系。對直營店店長采取經(jīng)營利潤分享激勵機制，在2009年度尤其顯得重要。努力將直營店店長從打工者、管理者的角色定位，逐步提升為經(jīng)營者、所有者的角色定位，對于品牌廠家而言一定是可遇不可求的福音。畢竟，收入不是工作的唯一理由，也不是第一理由，直營店店長乃至店員對自身工作的責(zé)任感和使命感，恰恰可以在目前一片蕭殺的鞋服行業(yè)零售環(huán)境下，創(chuàng)造一個蓬勃向上、積極進取的專賣店團隊工作士氣。從提振品牌廠家和消費者的雙重信心的角度，這種工作士氣的打造和固化就顯得尤為關(guān)鍵而緊急。
