【中國(guó)童裝網(wǎng)】只有107萬(wàn)人口的福建小城晉江，卻有100多個(gè)發(fā)源自當(dāng)?shù)氐钠放�，安踏、特步�?61度、利郎、七匹狼、九牧王……超過一半是馳名商標(biāo)。
這些本土品牌氣場(chǎng)很強(qiáng)，攻城略地，似乎無(wú)堅(jiān)不摧，大舉占領(lǐng)了二三線市場(chǎng)。而這些市場(chǎng)，也沒有辜負(fù)它們，這些品牌的銷售額，有相當(dāng)比例來源于此。
如果將市場(chǎng)比作江湖，晉江品牌的“武功秘笈”究竟是什么？
二三線市場(chǎng)成就晉江品牌
利郎的一位高層說：“利郎70％左右的銷售額來自二三線市場(chǎng)，另外30％來自一線城市。”
與利郎相似，安踏掌門人丁志忠此前對(duì)CBN記者表示：“我們的市場(chǎng)，二三線差不多占到60％，此外，一線占20％，四線占20％。”他認(rèn)為，這樣的市場(chǎng)組合相對(duì)比較完整。
丁志忠的中學(xué)同學(xué)、特步總裁丁水波承認(rèn)，自己的品牌，做得最好的市場(chǎng)也是身處內(nèi)陸的湖南市場(chǎng)。
2009年國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)上，耐克和阿迪達(dá)斯都遭遇了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力的尷尬，阿迪達(dá)斯今年二季度在以中國(guó)和日本市場(chǎng)為主的亞洲地區(qū)甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。安踏今年上半年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)27.7％，達(dá)到28.2億元。對(duì)于本土品牌與洋品牌之間的差異，丁志忠說：“在市場(chǎng)的定位上，與耐克、阿迪達(dá)斯有所不同，它們的定位相對(duì)高端，在國(guó)內(nèi)的主要消費(fèi)群體沒有安踏大，所以一碰到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況，高端產(chǎn)品受到的沖擊比較明顯，因?yàn)楦叨水a(chǎn)品可買也可不買，彈性比較大。我們的消費(fèi)群體是大眾，大眾購(gòu)買的有一些是必需品，就是日常生活一定要用到的，安踏應(yīng)該算是大眾的必需品之一。”
這似乎解釋了晉江品牌為何對(duì)國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng)如此偏愛的問題。
利郎的一位高層分析說：“第一，一線市場(chǎng)特別是北京、上海這樣的大城市，消費(fèi)者都很成熟，購(gòu)買力強(qiáng)的消費(fèi)者買的是阿瑪尼這類的國(guó)際頂尖品牌，購(gòu)買力一般的消費(fèi)者一般選擇買國(guó)內(nèi)品牌的打折產(chǎn)品。另外，在大城市，國(guó)內(nèi)品牌的競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，大家扎堆開店，要有所作為難度不小。”
事實(shí)上，丁志忠描述的大眾市場(chǎng)，主要就是國(guó)內(nèi)的二三線市場(chǎng)，這一級(jí)市場(chǎng)國(guó)際頂尖品牌不屑于或者無(wú)力布局銷售終端，但是消費(fèi)者對(duì)品牌的需求卻與日俱增，丁志忠說：“中國(guó)市場(chǎng)在慢慢成熟，市場(chǎng)對(duì)本土品牌的接受度越來越高，就像汽車一樣，原來馬路上看到的都是國(guó)外汽車，這幾年國(guó)內(nèi)汽車開始占主導(dǎo)地位，許多消費(fèi)者對(duì)本土品牌的認(rèn)同度慢慢在提高，又加上本土品牌整個(gè)的性價(jià)比確實(shí)比國(guó)際品牌好，促成了我們民族品牌的成功。”
無(wú)疑，在二三線市場(chǎng)，性價(jià)比是晉江品牌攻城略地的王牌。今年9月，面對(duì)香港投資者，利郎的創(chuàng)始人王良星指著自己穿的利郎休閑褲表示，與阿瑪尼、Boss比，利郎的產(chǎn)品質(zhì)量、款式并不差，但是零售價(jià)只有幾百元，阿瑪尼的售價(jià)要幾千元。前者性價(jià)比要高得多，同時(shí)還能保持45％的毛利率。
丁志忠常掛在嘴邊的同樣是性價(jià)比，他的底氣很足，認(rèn)為若任何一個(gè)商品品牌比安踏好，那么價(jià)格一定比安踏的產(chǎn)品貴；如果是同樣的價(jià)格，質(zhì)量一定沒有安踏的好。
“比如一件運(yùn)動(dòng)服，400~500元買一件耐克，花200元就能買一件安踏。如果當(dāng)做日常消費(fèi)品，那么主要考慮的應(yīng)該是價(jià)值。”
“還有半瓶水”還是“只剩下半瓶水”
“他們總是樂觀地想，我們還有半瓶水。”來自上海的胡誠(chéng)初現(xiàn)在是利郎的副總裁分析，這是晉江眾多品牌之所以成功的重要原因。正是這樣的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，讓晉江人敢于投資。
“我來到閩南11年，有很多深刻體會(huì)。這邊的地域文化與江浙文化差異很大，這點(diǎn)我體會(huì)最深，比如同樣投資100萬(wàn)，江浙人想的一定是這100萬(wàn)投下去虧了怎么辦，晉江人100萬(wàn)投下去，想的是明天能賺多少錢。思維模式的差異，往往導(dǎo)致江浙人做什么事的時(shí)候信心指數(shù)先打個(gè)七折，晉江人的信心指數(shù)卻是120％，因此他更容易成功。”
而在品牌運(yùn)作上，手法也一直顯得單一——尋找代言人，大量投放廣告。甚至有人不客氣地說，這種方式很“土“。
陳道明在利郎掛牌上市時(shí)回憶，八年前利郎找他代言，自己并不情愿。
但是去游說時(shí)胡誠(chéng)初很坦誠(chéng)，他告訴陳道明，利郎是民營(yíng)企業(yè)，為了打響品牌，請(qǐng)陳道明的錢都是借來的，這話打動(dòng)了陳道明。胡誠(chéng)初說，借錢也要做廣告是王良星的主意。當(dāng)時(shí)不被人們理解的想法，今天看來是大膽且正確的。
比如，安踏、利郎通過大量投放廣告一炮而紅后，晉江的跟隨者蜂擁而至，一度達(dá)到50余個(gè)，央視五套甚至被戲稱為“晉江頻道”。
對(duì)于晉江品牌運(yùn)作的相互模仿，胡誠(chéng)初分析說，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是從土到洋，他開始先靠廣告來推這些品牌，到了有一定知名度的時(shí)候，社會(huì)、市場(chǎng)會(huì)反過來要求品牌從品質(zhì)、品位上不斷提高，在這樣一種作用和反作用力的過程中，促成了晉江品牌的成長(zhǎng)。
另外晉江品牌之間模仿性強(qiáng)，是晉江人不服輸?shù)男睦硪蛩卦谥巍?ldquo;雖然相互不服氣說起來不好聽，但是促成了企業(yè)的相互提高，形成階梯型的上升。”
拒絕多元化
晉江的服裝鞋帽企業(yè)中很少有人搞多元化。安踏總裁丁志忠和利郎總裁王良星合辦了一座農(nóng)場(chǎng)，兩人之外福建晉江的一些知名企業(yè)老板也有參股。這個(gè)農(nóng)場(chǎng)自己種菜，雞、鴨、羊都有養(yǎng)，除了老板們自己吃，還會(huì)供應(yīng)給利郎等企業(yè)的職工食堂。
但這并不意味著晉江的老板們會(huì)跨入農(nóng)產(chǎn)品這個(gè)行業(yè)，在國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng)還有大把的錢可以賺的時(shí)候，晉江老板們根本不愿意蹚多元化的這池渾水。
“我原來的目標(biāo)是做村子里面最富有的人，現(xiàn)在目標(biāo)是做成中國(guó)最大的男裝企業(yè)，能夠成為中國(guó)的阿瑪尼。”王良星深有感觸，他說，“生意人和企業(yè)家的區(qū)別在于，生意人的第一目標(biāo)是賺越來越多的錢，所以他會(huì)去炒股票、炒房地產(chǎn)、炒煤礦，因?yàn)樽龇康禺a(chǎn)、做金融來錢來得快，但是這些錢來得太容易了，你不可能再安心去做服裝；企業(yè)家不一樣，最關(guān)注的還是做成事情。” 王良星說，除非利郎成為行業(yè)里絕對(duì)的龍頭老大，否則絕不會(huì)去搞多元化。
丁志忠同樣拒絕多元化，他說：“一個(gè)人做生意要專注，做企業(yè)要做你懂的，雖然企業(yè)搞多元化有不少成功的，但是對(duì)于我們企業(yè)和我個(gè)人來說，好像是不適合的，所以不會(huì)考慮多元化。” |
