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晉江品牌“武功秘笈”:中國(guó)腹地需求

2009-11-3 【中國(guó)童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印進(jìn)入論壇
       【中國(guó)童裝網(wǎng)】只有107萬(wàn)人口的福建小城晉江,卻有100多個(gè)發(fā)源自當(dāng)?shù)氐钠放,安踏、特步?61度、利郎、七匹狼、九牧王……超過一半是馳名商標(biāo)。
       這些本土品牌氣場(chǎng)很強(qiáng),攻城略地,似乎無(wú)堅(jiān)不摧,大舉占領(lǐng)了二三線市場(chǎng)。而這些市場(chǎng),也沒有辜負(fù)它們,這些品牌的銷售額,有相當(dāng)比例來源于此。
       如果將市場(chǎng)比作江湖,晉江品牌的“武功秘笈”究竟是什么?
       二三線市場(chǎng)成就晉江品牌
       利郎的一位高層說:“利郎70%左右的銷售額來自二三線市場(chǎng),另外30%來自一線城市。”
       與利郎相似,安踏掌門人丁志忠此前對(duì)CBN記者表示:“我們的市場(chǎng),二三線差不多占到60%,此外,一線占20%,四線占20%。”他認(rèn)為,這樣的市場(chǎng)組合相對(duì)比較完整。
       丁志忠的中學(xué)同學(xué)、特步總裁丁水波承認(rèn),自己的品牌,做得最好的市場(chǎng)也是身處內(nèi)陸的湖南市場(chǎng)。
       2009年國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)上,耐克和阿迪達(dá)斯都遭遇了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力的尷尬,阿迪達(dá)斯今年二季度在以中國(guó)和日本市場(chǎng)為主的亞洲地區(qū)甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。安踏今年上半年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)27.7%,達(dá)到28.2億元。對(duì)于本土品牌與洋品牌之間的差異,丁志忠說:“在市場(chǎng)的定位上,與耐克、阿迪達(dá)斯有所不同,它們的定位相對(duì)高端,在國(guó)內(nèi)的主要消費(fèi)群體沒有安踏大,所以一碰到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況,高端產(chǎn)品受到的沖擊比較明顯,因?yàn)楦叨水a(chǎn)品可買也可不買,彈性比較大。我們的消費(fèi)群體是大眾,大眾購(gòu)買的有一些是必需品,就是日常生活一定要用到的,安踏應(yīng)該算是大眾的必需品之一。”
       這似乎解釋了晉江品牌為何對(duì)國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng)如此偏愛的問題。
       利郎的一位高層分析說:“第一,一線市場(chǎng)特別是北京、上海這樣的大城市,消費(fèi)者都很成熟,購(gòu)買力強(qiáng)的消費(fèi)者買的是阿瑪尼這類的國(guó)際頂尖品牌,購(gòu)買力一般的消費(fèi)者一般選擇買國(guó)內(nèi)品牌的打折產(chǎn)品。另外,在大城市,國(guó)內(nèi)品牌的競(jìng)爭(zhēng)也很激烈,大家扎堆開店,要有所作為難度不小。”
       事實(shí)上,丁志忠描述的大眾市場(chǎng),主要就是國(guó)內(nèi)的二三線市場(chǎng),這一級(jí)市場(chǎng)國(guó)際頂尖品牌不屑于或者無(wú)力布局銷售終端,但是消費(fèi)者對(duì)品牌的需求卻與日俱增,丁志忠說:“中國(guó)市場(chǎng)在慢慢成熟,市場(chǎng)對(duì)本土品牌的接受度越來越高,就像汽車一樣,原來馬路上看到的都是國(guó)外汽車,這幾年國(guó)內(nèi)汽車開始占主導(dǎo)地位,許多消費(fèi)者對(duì)本土品牌的認(rèn)同度慢慢在提高,又加上本土品牌整個(gè)的性價(jià)比確實(shí)比國(guó)際品牌好,促成了我們民族品牌的成功。”
       無(wú)疑,在二三線市場(chǎng),性價(jià)比是晉江品牌攻城略地的王牌。今年9月,面對(duì)香港投資者,利郎的創(chuàng)始人王良星指著自己穿的利郎休閑褲表示,與阿瑪尼、Boss比,利郎的產(chǎn)品質(zhì)量、款式并不差,但是零售價(jià)只有幾百元,阿瑪尼的售價(jià)要幾千元。前者性價(jià)比要高得多,同時(shí)還能保持45%的毛利率。
       丁志忠常掛在嘴邊的同樣是性價(jià)比,他的底氣很足,認(rèn)為若任何一個(gè)商品品牌比安踏好,那么價(jià)格一定比安踏的產(chǎn)品貴;如果是同樣的價(jià)格,質(zhì)量一定沒有安踏的好。
       “比如一件運(yùn)動(dòng)服,400~500元買一件耐克,花200元就能買一件安踏。如果當(dāng)做日常消費(fèi)品,那么主要考慮的應(yīng)該是價(jià)值。”
       “還有半瓶水”還是“只剩下半瓶水”
       “他們總是樂觀地想,我們還有半瓶水。”來自上海的胡誠(chéng)初現(xiàn)在是利郎的副總裁分析,這是晉江眾多品牌之所以成功的重要原因。正是這樣的創(chuàng)業(yè)心態(tài),讓晉江人敢于投資。
       “我來到閩南11年,有很多深刻體會(huì)。這邊的地域文化與江浙文化差異很大,這點(diǎn)我體會(huì)最深,比如同樣投資100萬(wàn),江浙人想的一定是這100萬(wàn)投下去虧了怎么辦,晉江人100萬(wàn)投下去,想的是明天能賺多少錢。思維模式的差異,往往導(dǎo)致江浙人做什么事的時(shí)候信心指數(shù)先打個(gè)七折,晉江人的信心指數(shù)卻是120%,因此他更容易成功。”
       而在品牌運(yùn)作上,手法也一直顯得單一——尋找代言人,大量投放廣告。甚至有人不客氣地說,這種方式很“土“。
       陳道明在利郎掛牌上市時(shí)回憶,八年前利郎找他代言,自己并不情愿。
       但是去游說時(shí)胡誠(chéng)初很坦誠(chéng),他告訴陳道明,利郎是民營(yíng)企業(yè),為了打響品牌,請(qǐng)陳道明的錢都是借來的,這話打動(dòng)了陳道明。胡誠(chéng)初說,借錢也要做廣告是王良星的主意。當(dāng)時(shí)不被人們理解的想法,今天看來是大膽且正確的。
       比如,安踏、利郎通過大量投放廣告一炮而紅后,晉江的跟隨者蜂擁而至,一度達(dá)到50余個(gè),央視五套甚至被戲稱為“晉江頻道”。
       對(duì)于晉江品牌運(yùn)作的相互模仿,胡誠(chéng)初分析說,任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是從土到洋,他開始先靠廣告來推這些品牌,到了有一定知名度的時(shí)候,社會(huì)、市場(chǎng)會(huì)反過來要求品牌從品質(zhì)、品位上不斷提高,在這樣一種作用和反作用力的過程中,促成了晉江品牌的成長(zhǎng)。
       另外晉江品牌之間模仿性強(qiáng),是晉江人不服輸?shù)男睦硪蛩卦谥巍?ldquo;雖然相互不服氣說起來不好聽,但是促成了企業(yè)的相互提高,形成階梯型的上升。”
       拒絕多元化
       晉江的服裝鞋帽企業(yè)中很少有人搞多元化。安踏總裁丁志忠和利郎總裁王良星合辦了一座農(nóng)場(chǎng),兩人之外福建晉江的一些知名企業(yè)老板也有參股。這個(gè)農(nóng)場(chǎng)自己種菜,雞、鴨、羊都有養(yǎng),除了老板們自己吃,還會(huì)供應(yīng)給利郎等企業(yè)的職工食堂。
       但這并不意味著晉江的老板們會(huì)跨入農(nóng)產(chǎn)品這個(gè)行業(yè),在國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng)還有大把的錢可以賺的時(shí)候,晉江老板們根本不愿意蹚多元化的這池渾水。
       “我原來的目標(biāo)是做村子里面最富有的人,現(xiàn)在目標(biāo)是做成中國(guó)最大的男裝企業(yè),能夠成為中國(guó)的阿瑪尼。”王良星深有感觸,他說,“生意人和企業(yè)家的區(qū)別在于,生意人的第一目標(biāo)是賺越來越多的錢,所以他會(huì)去炒股票、炒房地產(chǎn)、炒煤礦,因?yàn)樽龇康禺a(chǎn)、做金融來錢來得快,但是這些錢來得太容易了,你不可能再安心去做服裝;企業(yè)家不一樣,最關(guān)注的還是做成事情。” 王良星說,除非利郎成為行業(yè)里絕對(duì)的龍頭老大,否則絕不會(huì)去搞多元化。
       丁志忠同樣拒絕多元化,他說:“一個(gè)人做生意要專注,做企業(yè)要做你懂的,雖然企業(yè)搞多元化有不少成功的,但是對(duì)于我們企業(yè)和我個(gè)人來說,好像是不適合的,所以不會(huì)考慮多元化。”
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新聞來源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)   本網(wǎng)整理編輯:Marry
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