【中國童裝網(wǎng)】一個銷售總監(jiān)的思索：大戶經(jīng)銷商該殺嗎？
案例：張總擔(dān)任A太陽能企業(yè)的銷售總監(jiān)已經(jīng)三年了，在這個“鐵打的老板流水的總監(jiān)”行業(yè)里，已是難能可貴了-，畢竟三年來該企業(yè)銷售業(yè)績一直保持高速增長。在年終歲末張總盤點(diǎn)一年來的得失并構(gòu)思下一年的營銷規(guī)劃之際，他卻愈發(fā)內(nèi)心“堵得慌”------來年的銷售增長壓力和可能即將面臨的廠商博弈沖突讓他不知如何是好。
得益于強(qiáng)勢的品牌推廣資源和高性價比的銷售策略，張總的企業(yè)三年前產(chǎn)品上市后采取了“跑馬圈地”的渠道招商策略，不到三年的時間內(nèi)“品牌代理的紅旗”已經(jīng)快插遍祖國的大江南北了，這在“難招商招商難”的太陽能行業(yè)作為新進(jìn)品牌而言已讓張總感到十分欣慰----畢竟為數(shù)諸多的“省級代理權(quán)”或“市級代理權(quán)”還取得了不菲的“代理保證金”。
當(dāng)初“省代”和“市代”與公司均簽訂了嚴(yán)格的合約，大多取得了3年以上抑或更長時間的“獨(dú)家代理權(quán)”，雙方在合約范圍內(nèi)各自做好自己的推廣工作倒也一直相安無事，廠商關(guān)系一直處于“和諧狀態(tài)”。
可是隨著行業(yè)外部環(huán)境的改變---國家推動家電下鄉(xiāng)引發(fā)中小企業(yè)面臨被洗牌的危險，以及行業(yè)領(lǐng)軍品牌的渠道不斷下沉趨勢，這種“省代”（“市代”）的弊端愈發(fā)愈強(qiáng)烈，象一塊“巨大的石頭”壓住企業(yè)的銷售。
年末B總代理在未完成本年度銷售指標(biāo)情況下已經(jīng)和競品簽約，引入新的代理品牌，而B總代去年曾超額完成銷售指標(biāo)，其市場操作的思路一度被作為全國的樣板市場，被公司上下傳為佳話。C總代所在的D省一直是各大品牌重兵云集，雖然三年來C總代的業(yè)績也一直在穩(wěn)步上升，但是分銷商的銷量是直線下滑，許多分銷市場處于“疲憊無人關(guān)心”的狀態(tài)，隨時可能立起爐灶重新選擇品牌。E總代所在的F省幾年來一直是公司的重心市場，不僅銷量貢獻(xiàn)大而且品牌推廣也是聲譽(yù)鵲起，甚至得到不少競品的“認(rèn)可”。張總也一直對E總代青睞有加，給與了許多政策支持，可是讓人意想不到的是，E總代年終又上了另外的牌子（雖然不是和公司同一價位的競品），而且更嚴(yán)重的是E總代還把所有的分銷網(wǎng)點(diǎn)召集起來，用A品牌的招商模式來推廣這些低價位的牌子。
所有的這些不容樂觀的市場訊息讓張總憂心忡忡，張總和globrand.com公司其他的高管們對全國市場進(jìn)行了一次考察，在D省跑二級分銷商時，許多分銷大戶表示C總代對市場支持嚴(yán)重不足，市場管理很不到位，除了發(fā)貨外很少對分銷商進(jìn)行銷售指導(dǎo)，而且價格高昂，表示除非與公司直接合作，否則來年將重新選擇品牌代理。張總在F省親自考察市場，也聽到了不少“幕后消息”---E總代分銷價格很高，承諾給分銷商許多條件，年終面臨兌現(xiàn)之際，自身卻壓進(jìn)了許多別的貨，分銷商信心大打折扣。
張總召集了所有大區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理開會檢討公司的市場策略----負(fù)責(zé)B總代的大區(qū)認(rèn)為公司應(yīng)該加大品牌推廣力度，加強(qiáng)對B總代市場的廣告投入力度才能吸引B總代全心全意投入操作公司品牌。負(fù)責(zé)C總代的大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為，公司應(yīng)該加強(qiáng)對C總代的政策傾斜，加派銷售員協(xié)助C總代管理市場。而負(fù)責(zé)E總代的區(qū)域經(jīng)理直接認(rèn)為是公司的服務(wù)跟不上導(dǎo)致E總代的三心二意。公司應(yīng)該檢討服務(wù)和品質(zhì)控制的流程，提高服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)。
張總覺得大區(qū)經(jīng)理們的說法建議雖然語言有些尖銳道理也中肯，可是面對競品瘋狂的渠道“下鄉(xiāng)”戰(zhàn)略，公司如果繼續(xù)采取“省代-市代-縣代-終端”渠道策略，無異于畫地為牢。
而貿(mào)然大規(guī)模跟換“省級總代”可能引發(fā)的渠道沖突，搞不好會讓A品牌元?dú)獯髠�，將原本尚亞健康的市場也拱手相讓對手，畢竟總代的人力財力比那些二級分銷要雄厚得多。隨著“省級代理合約”的即將終止，“收回省級代理權(quán)，重新招商或扶持二級分銷直接代理”看似合情合理沒有違約，但是如果市場開拓象1+1=2那么簡單的話，還需要銷售經(jīng)理干什么！
作為資深的銷售總監(jiān)，張總思慮很久----“渠道調(diào)整”事關(guān)重大，既不能意氣用事的對“大戶和省級總代”來個“殺無赦”，也不能一味的“姑息”大戶，導(dǎo)致錯失市場快速擴(kuò)張的良機(jī)。在商言商，廠商之間的博弈無非于“利益”，公司與大戶（省級總代）不應(yīng)是矛盾的對立面，而必須尋求一種可以讓“公司與大戶同心同德”的利益解決之道。對于A品牌而言任何渠道的沖突都會引發(fā)市場的不良反應(yīng)，對于大戶(省代)而言，廠商沖突的結(jié)果是丟失一個自己辛苦打拼的市場，讓別人最終摘取“桃子”也是不明智的選擇。
思考良久，張總提筆寫下了《廠商共贏之道----A品牌全國渠道調(diào)整之我見》一文以期與公司最高決策人老板和當(dāng)事另一方大戶（省代）們溝通。
博弈：張總首先向公司最高決策人老板闡述了目前的“遍地撒網(wǎng)”式的全國渠道布局對于公司來年銷售增長的不利之處----導(dǎo)致營銷資源分散，無法集中營銷資源做好終端推廣與服務(wù)，看似龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，卻無法真正下沉到終端。在與消費(fèi)者直接接觸的終端，公司品牌的競爭力如果得不到提升，是無法與競品抗衡的。
看來老板是早就決心要“迅速推進(jìn)渠道下沉”了，未等張總闡述完畢，就表明了態(tài)度：重點(diǎn)市場合約期滿的大戶（省代市代）不再續(xù)簽總代理，一律改為特約代理，渠道下沉到縣級代理。
面臨合約即將到期的C總代(省級)和E總代（市級），看來是做好“一顆紅心兩手準(zhǔn)備”的打算了，一方面利用公司淡季促銷出貨之際抓緊囤積貨品，并明確表示對張總明年的“廠商合作的雙贏方案”不屑一顧，除非“續(xù)簽總代理合約”，否則合作的基礎(chǔ)不存在云云等。一方面抓緊引進(jìn)競品，在原先的分銷渠道推廣。
負(fù)責(zé)C總代和E總代的大區(qū)經(jīng)理大多認(rèn)為目前取消C和E的總代理權(quán)，直接發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)為總代，面臨諸多問題首要就是現(xiàn)有分銷網(wǎng)絡(luò)中大部分分銷商資金實力不濟(jì)，無力直接一次性從廠家發(fā)貨，而受限與物流因素，廠家根本沒有辦法小批量配貨。其次C和E囤積了不少貨，短期內(nèi)沒有新商敢接手市場。更關(guān)鍵的是C和E在操作中遺留了很多問題，倘若廠家取消其代理權(quán)，他們一定會找借口拒絕解決問題，那么多棘手的事轉(zhuǎn)給廠家，公司受損的何止是利益。
困惑：張總陷入了深思：來年的營銷推廣預(yù)算龐大，銷售增長壓力巨大，如果重點(diǎn)市場的渠道尚不能打通理順，公司面臨的風(fēng)險將加大。“渠道扁平化”是大勢所趨，“掌控終端”才能打通渠道，才是品牌推廣落地的關(guān)鍵，A品牌要“掌控終端”就必須越過C和E這樣的總代----（無數(shù)的營銷策劃專家諄諄告誡過）。張總手握“殺無赦”的令牌，卻不知怎么樣才能扔向C和E這樣的總代？
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