出貨量最大的經(jīng)銷商不斷提出苛刻的要求，廠家如何才能控制大經(jīng)銷商？
對于經(jīng)銷商的管理方法有很多種，但基本上都可以概括為兩方面：一是，從自身出發(fā)，增強(qiáng)產(chǎn)品在市場上的核心競爭力，加大生產(chǎn)商在同經(jīng)銷商談判過程中的力量，以懲罰式措施來對經(jīng)銷商進(jìn)行管理，形成生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的賣方市場；二是，從對經(jīng)銷商的管理上出發(fā)，制定合理的渠道管理策略，讓經(jīng)銷商與廠家形成一個自然的利益共同體，將外部矛盾轉(zhuǎn)換為內(nèi)部矛盾。在雙方利益都能夠得到保證的前提下，大家為一個共同的目標(biāo)而努力奮斗；同時實行渠道變革，增加經(jīng)銷商的數(shù)量，實現(xiàn)渠道扁平化，渠道重心下沉。
以下，我主要從第二種方式出發(fā)，通過實例操作了來討論一下如何在保證大經(jīng)銷商利益的前提下，實現(xiàn)渠道扁平化，渠道重心下沉，從而達(dá)到分化地區(qū)大經(jīng)銷商對地區(qū)市場的控制力度，加大廠家對地區(qū)市場的滲透。
對于問題中所提到的出貨量最大的經(jīng)銷商不斷提出苛刻的要求，建議廠家可以采用增加新的經(jīng)銷商，實現(xiàn)渠道下沉的手段來分化大經(jīng)銷商的談判力量。但采用這種方法首先要解決的問題是如何處理新、老經(jīng)銷商的共存問題，這也是整個渠道變革是否成功的關(guān)鍵。由于渠道經(jīng)銷商一般都是利益導(dǎo)向型，如何處理在新的渠道模式下大經(jīng)銷商的利益問題，做到既不使他的利益損失，不會引起過強(qiáng)的渠道沖突，又不會影響廠家在該地區(qū)的銷售狀況，成為渠道變革中關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
我認(rèn)為廠家可以在不違反原有合同上的區(qū)域問題的前提下，增加新的經(jīng)銷商，擴(kuò)大整個地區(qū)銷售。具體措施是引入經(jīng)銷經(jīng)理的概念。將原來的地區(qū)大經(jīng)銷商稱之為經(jīng)銷經(jīng)理，由他們在自己合同規(guī)定的周邊區(qū)域內(nèi)推薦二級經(jīng)銷商，原有的經(jīng)銷商只能在自己的一級市場上銷售，在新的經(jīng)銷商區(qū)域不能繼續(xù)銷售。但如何才能使地區(qū)大經(jīng)銷商對新政策不會產(chǎn)生抵觸情緒呢，并且積極配合廠家設(shè)立新經(jīng)銷商的舉措呢？具體措施可以如下操作：
廠家可以將普遍采用的老的銷售獎勵政策——銷售傭金制度改為銷售傭金加管理獎金。且銷售傭金加管理獎金由廠家按月統(tǒng)一計算。
1、銷售傭金：所有在自己本區(qū)域內(nèi)直接銷售的經(jīng)銷商，均可以獲得自己銷售額的X%作為銷售傭金。
2、管理獎金：所有經(jīng)銷經(jīng)理均可獲得管理獎金。經(jīng)銷經(jīng)理推薦的經(jīng)銷商的銷售額，加上自己的銷售額組成團(tuán)隊銷售總額，經(jīng)銷經(jīng)理提取團(tuán)隊銷售總額的Y%作為管理獎金。
例如，我們假設(shè)某地區(qū)某大經(jīng)銷商某月的銷售額為100萬元，它推薦的二級經(jīng)銷商的銷售總額為80萬元。(假設(shè)X＝4%,Y=2%)。那么在原有的政策下，大經(jīng)銷商的傭金為100*4%＝4萬元，而現(xiàn)在為100*4%+80*2%=5.6萬元。在新的渠道策略和銷售策略下，渠道得以下沉，大經(jīng)銷商作為經(jīng)銷經(jīng)理的總收入不僅沒有降低，反而增加。
這樣通過渠道的下沉，市場的精耕細(xì)作，不僅沒有引起渠道中沖突，又?jǐn)U大了銷售額，使廠家又多了一顆成為地區(qū)市場上的領(lǐng)軍人物的籌碼，增大了對該地區(qū)的控制力度。 |
