一個產(chǎn)品從廠商到消費(fèi)者，要經(jīng)歷一個長長的渠道鏈條，廠商—總經(jīng)銷商—二批商—零售終端—消費(fèi)者組成。相對一個終端強(qiáng)勢的經(jīng)銷商，零售終端可能直接和廠商采購，面向終端消費(fèi)者溝通，渠道鏈條有所縮短，我在以下文章著重討論一個相對封閉的、流通為主的市場。如何保持一個合理的價格體系、利潤分配體系，讓總經(jīng)銷商、二批商、零售終端擁有合理的利潤分配，刺激其銷售我方產(chǎn)品的積極性，相應(yīng)在陳列上支持我方、提高我方產(chǎn)品在該地區(qū)的市場份額。
根據(jù)成長周期，我們把產(chǎn)品分為新產(chǎn)品和成熟型產(chǎn)品。新產(chǎn)品和成熟型產(chǎn)品定價也是有區(qū)別的。
一個新產(chǎn)品要想成長起來，除了功能上有所創(chuàng)新，合理的價格體系也是一個重要的原因。新產(chǎn)品的零售利潤和批發(fā)利潤比較高，這是為什么有些完全競爭成熟的市場，品牌商品和非品牌商品都在市面擁有立足之地。且在一些信息相對閉塞的區(qū)域，非品牌商品布滿零售商店的貨架，說明零售商、批發(fā)商對利潤的追求。同樣對新產(chǎn)品來說，利潤才是誘使零售商愿意試銷的一個重要的原因。例如，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，快速消費(fèi)品行業(yè)新品的普遍毛率在20%以上。不管是總經(jīng)銷商、二批商、零售商都期望有一個好的利潤率，而一個成熟型產(chǎn)品可能只有10%或者更低。
現(xiàn)在我側(cè)重討論一個成長期或者成熟期產(chǎn)品的定價問題。我們要對某一單品修正批發(fā)價，首先要考慮到我們的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。
外部環(huán)境：考慮主要競爭對手類似型號、類似功效、類似規(guī)格產(chǎn)品價格如何？產(chǎn)品的最終訴求是消費(fèi)者，所以消費(fèi)者方面的因素是值得仔細(xì)考慮的，制定分銷價格是在分銷價格在經(jīng)過分銷商和終端的正常加價之后到消費(fèi)者前，消費(fèi)者對該產(chǎn)品的價格是否能夠承受，對于同類競品來說，你的產(chǎn)品的價格是否還具有競爭力。所以要一個全局地把握、動態(tài)地考察整個渠道中的利潤分配，從而為制定分銷價格提供參考。
內(nèi)部環(huán)境：對于立白一個在大型日化廠商，我們的總經(jīng)銷如何制定適合本地的價格體系的。在粉、精、皂、超威消殺等日常必需品上，傾向于成本定價法。而對于一些非必需品我們要基于一個消費(fèi)需求來定價。
下面我著重討論如何進(jìn)行成本定價保證經(jīng)銷商的利潤最大化，從而可以讓我們的經(jīng)銷商有更大操作空間，更多的資源來投入市場來適應(yīng)市場的變化�；蛘哒f保持渠道鏈條的各個環(huán)節(jié)合理的利潤。
首先要對我們一年的開支，比如人員工資開支、倉庫費(fèi)用、車輛費(fèi)用、其他管理費(fèi)用有一個大體的估計，對我們一年預(yù)計的銷售額進(jìn)行一個估計，從而計算出我們一年的費(fèi)用率。
剩下就是我們要對我們一年的市場操作方式進(jìn)行一個規(guī)劃。
我們的二批占據(jù)我們的多大的銷售額、我們的零售終端占據(jù)我們多大的生意？二批的零售生意和批發(fā)生意比例為多少？這樣我們可以了解這個市場的基本格局。了解我們的零售終端的心態(tài)，對利潤的最低需求率（即最低利潤率為多少時，零售商可能會放棄該筆生意）？了解我們需要了解的二批商最低需要多少利潤空間（即最低利潤率為多少時，二批商可能會放棄該筆生意）？個別總經(jīng)銷一廂情愿地認(rèn)為促銷力度大，二批商肯定會囤貨，這一定是被假象所蒙蔽。短期的拉大促銷確實(shí)能提高個別單品的銷量，但絕對不是一個長久之計，而個別總經(jīng)銷商過分迷信、依賴促銷，導(dǎo)致自己毛率的下降不說，二批商、零售商也深受其害。總經(jīng)銷做促銷其意圖是提高二批商、零售商訂貨積極性、讓渡利潤給下游客戶、降低物流、管理成本成本。而二批商、零售商本想通過囤貨想獲得額外的利潤。
我把市場情況分為如下兩種：不對稱雙寡頭壟斷狀態(tài)、不對稱完全競爭狀態(tài)。假設(shè)一個封閉的市場擁有10家二批商在銷售總經(jīng)銷的貨物，1家總經(jīng)銷，總經(jīng)銷最大可以承受的促銷力度為5%，二批商最低可以承受批發(fā)毛率為3%。
1、不對稱雙寡頭狀態(tài)：
假設(shè)市場有10家二批商，如果總經(jīng)銷只給1個二批商囤貨，促銷力度為5%，不給其他9家二批商囤貨�；顒咏Y(jié)束后，只有總經(jīng)銷商和該二批供貨者，這個二批商則在該總經(jīng)銷商結(jié)束該單品促銷后，有三種情況：
第一種情況，假設(shè)在正常批發(fā)價基礎(chǔ)加價3%，則該二批商可以獲得8%的利潤。由于該產(chǎn)品已經(jīng)成熟，價格已經(jīng)透明，如果其網(wǎng)絡(luò)同總經(jīng)銷重復(fù)，則難在價格上獲得優(yōu)勢，很難賣出去，所以該二批商8%的利潤率只有在同總經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)的時候才有可能獲得。如果在該模型中，我們總經(jīng)銷在設(shè)計價格、利潤分配體系的時候不應(yīng)該把二批的批發(fā)利潤設(shè)計如此之大，讓我們的利潤過分流失。
第二種情況，如果該二批商不加價，則可以獲得5%的毛率，如果我們沒有對二批商提出陳列要求，這份利潤也過大，增加了二批商降價批發(fā)的可能性，利潤就流失了。
第三種情況，如果該二批商經(jīng)終端零售商、或其他9家二批商的討價還價后決定在促銷到位價格后加3%的批發(fā)毛率，比我們的正常售價低2%，則擾亂了我們總經(jīng)銷的價格體系，留下很多促銷后遺癥，如果該產(chǎn)品經(jīng)過幾次價格透支，很可能很快走完該產(chǎn)品的生命周期，造成批發(fā)商不愿意賣、零售商不愿意賣的局面。
綜合如上三種分析，如果有如下情況，對于總經(jīng)銷商來說，要么想辦法降低促銷力度，要么通過成熟產(chǎn)品帶新產(chǎn)品的方式的形式，提高二批砸價的成本。如果該新產(chǎn)品過于難賣，二批商就對總經(jīng)銷的產(chǎn)品逐漸失去興趣。
2、不對稱完全競爭狀態(tài)。
第一種不對稱雙寡頭競爭狀態(tài)，但這是一個假設(shè)的模型，實(shí)際的情況更有可能是，總經(jīng)銷商的促銷是面對所有二批商，假設(shè)該市場10個二批商（分別用A1，A2,……,A10,來標(biāo)記）都拿到該產(chǎn)品促銷的政策（促銷力度為5%）。
第一種情況：如果該促銷單品為市場暢銷規(guī)格，A1接到總經(jīng)銷促銷通知，在咨詢了總經(jīng)銷業(yè)務(wù)員相關(guān)促銷信息后，綜合一直一來該總經(jīng)銷商的信譽(yù)問題、對市場價格管控能力方面，由于其網(wǎng)絡(luò)大體上同總經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，決定進(jìn)3組促銷單品。該促銷活動結(jié)束后，其完全按照總經(jīng)銷的正常批發(fā)價則可以獲利A1*3*5%,由于利潤空間較大，經(jīng)過討價還價，A1完全可能獲得A1*3*3%,對于總經(jīng)銷，則流失了利潤A1*3*2%。
第二種情況：如果該促銷單品為市場暢銷規(guī)格，A2接到總經(jīng)銷促銷通知，在咨詢了總經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員相關(guān)促銷信息后、詢問了A1的進(jìn)貨情況，由于A2的網(wǎng)絡(luò)同A1的網(wǎng)絡(luò)有80%以上重復(fù)，認(rèn)為該總經(jīng)銷不過是串錢，對該總經(jīng)銷商管控市場價格的能力產(chǎn)生懷疑，但為了避免活動結(jié)束后因貨物不足而賣不起價格，決定和A1的進(jìn)貨一樣。A1同A2進(jìn)一樣的貨物，一樣的促銷政策，由于占用了資金，如果他們之間為了互相吸引顧客不惜降價批發(fā)出去，單最低可以承受批發(fā)利潤為3%，如果該總經(jīng)銷產(chǎn)品是日常必需品，砸價的可能性更大，有可能空進(jìn)空出，成為二批商帶其他貨物的工具，管理的難度就更大。
綜合第一、第二種情況，該促銷為無效促銷，即使不促銷A1、A2二批商也會加價3%后給零售商。占用了二批商的資金，加大了二批商砸價帶其他賺錢的產(chǎn)品的可能性。雖說暫時降低了物流成本、人員成本，沒有提高二批商的積極性。
第三種情況：如果該促銷單品為暢銷規(guī)格，A3接到總經(jīng)銷促銷通知后，咨詢了相關(guān)促銷政策、了解到A1、A2的進(jìn)貨情況、網(wǎng)絡(luò)情況后，根據(jù)自己的實(shí)際情況（網(wǎng)絡(luò)大部分同總經(jīng)銷重復(fù)），大約估計一下該總經(jīng)銷以前該的平均促銷力度為3%，現(xiàn)在促銷力度為5%，決定囤貨6組。在A1、A2互相價格戰(zhàn)期間，其錯開推薦產(chǎn)品，優(yōu)先推薦其他總經(jīng)銷類似單品（最近一階段未促銷，因前一段時間A1、A2價格戰(zhàn)期間，它推薦我方總經(jīng)銷產(chǎn)品），獲得可觀利潤率。而不推薦我方總經(jīng)銷產(chǎn)品，并沒有提高二批的積極性。
那如何才能設(shè)計一個大家都認(rèn)可的價格體系呢？二批商最低可以承受3%的利潤，零售最低可以承受5%的利潤。我們可以用返點(diǎn)的形勢給予二批商、零售商，返點(diǎn)不宜過大，否則就有可能導(dǎo)致砸價，也不能過小，否則就起不到刺激性作用。那怎么樣的利潤空間是合適的呢？3%的促銷力度，偶爾5%的促銷力度，2%的返點(diǎn)，保持二批商在5%的利潤率，這個2%的返點(diǎn)不能隨便給，要對二批提出條件，要最好的陳列面積、陳列表現(xiàn)、支持配合程度，讓其不敢、不想輕易放棄該利潤率。
市場調(diào)查結(jié)果顯示，零售毛率最低要求為10%。我們對我們一年的盈利情況、毛率水平進(jìn)行一個預(yù)估，我們可以初步把產(chǎn)品根據(jù)成本加價法，訂一個大概，然后根據(jù)競爭對手的價位，訂出一個合理的價格，倒推得出我們的批發(fā)價格。 |
