金融風(fēng)暴席卷全球,一直保持高速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)走到了一個(gè)十字路口,一方面,國(guó)外訂單減少導(dǎo)致大量OEM企業(yè)深陷困境甚至倒閉,另一方面,一些品牌企業(yè)卻保持了平穩(wěn)增長(zhǎng)甚至逆市上揚(yáng),中國(guó)制造出現(xiàn)的OEM(貼牌生產(chǎn))和自主品牌冰火兩重天的局面令人警醒,更引發(fā)了企業(yè)家們深沉的思考。
2009年,我們注定不會(huì)迎來一個(gè)寂靜的春天,在辭去這個(gè)沉重而肅殺的冬季以后,皮革行業(yè)快速地敲響了前進(jìn)的鼓點(diǎn)。一批OEM企業(yè)在掙扎中邁向了拓展自主品牌的艱難之路;品牌企業(yè)則躍躍欲試地展開了決勝市場(chǎng)的鏖戰(zhàn)。2009年,關(guān)于品牌拓展和提升的思索,縈繞于每一個(gè)企業(yè)家的腦海,而與之相關(guān)的決策,則成為了決定企業(yè)還能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵性砝碼。
OEM企業(yè) 毀滅亦或重生?
挨過這個(gè)難熬的冬季,整理行業(yè)內(nèi)OEM企業(yè)的生存狀況,幾乎可以用慘烈來形容。據(jù)估計(jì),在珠江三角洲,已有近三分之一的外貿(mào)企業(yè)停工或者倒閉,而剩下的企業(yè)里面,也有近三分之一搖搖欲墜,而且,實(shí)際的數(shù)字可能還遠(yuǎn)高于此。
OEM企業(yè)的出路究竟在何方?盡管專家們?cè)缫验_出了“自創(chuàng)品牌、追求更高附加值”這一萬金油般的藥方,然而,在國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)萎縮、終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段的背景之下,背負(fù)著企業(yè)資金鏈吃緊、生產(chǎn)成本不斷上升的多重壓力,邁開這樣的步伐卻又談何容易?
“企業(yè)這么多年做OEM,產(chǎn)品生產(chǎn)線、運(yùn)營(yíng)模式、核心團(tuán)隊(duì),都是完全適應(yīng)外銷的方式,說是自創(chuàng)品牌,原來的生產(chǎn)線怎么辦?設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從哪里來?銷售渠道怎么拓展?這些都是很復(fù)雜的問題。”一個(gè)臺(tái)資企業(yè)的老板感慨地告訴記者,他的企業(yè)很多年來為NIKE等大的品牌做鞋業(yè)代工,盡管深知為他人做嫁裳絕非長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì),但在當(dāng)前的形勢(shì)下轉(zhuǎn)做內(nèi)銷,卻不在他的考慮范疇。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,要把握企業(yè)的自主權(quán),改變“兩頭在外,受制于人”不利局面,OEM企業(yè)向自主創(chuàng)牌的轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。但是,企業(yè)是否具備創(chuàng)立品牌的條件?以企業(yè)現(xiàn)有的資源能有多大的機(jī)會(huì)打造一個(gè)有價(jià)值的品牌?企業(yè)能否承擔(dān)向市場(chǎng)投入的風(fēng)險(xiǎn)?這些更是決策者必須考慮的深層問題。
自2008年初開始,在國(guó)際貿(mào)易摩擦的壓力迫使和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的誘惑下,業(yè)界已經(jīng)有一批OEM企業(yè)走上了艱難的轉(zhuǎn)型之路,在他們之中,短時(shí)間內(nèi)偃旗息鼓者有之,還在痛苦的摸索中的亦有之。專家指出,思路決定出路,很多外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷,企業(yè)主的思路沒有改變,甚至仍然沿用原來的人員班子,這樣的企業(yè)成功幾率很低,這是因?yàn)橥赓Q(mào)和內(nèi)銷是截然不同的運(yùn)作方式,外貿(mào)基本是訂單制,因此只要把握住訂單的洽談這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),緊抓住價(jià)格的話語(yǔ)權(quán)就已經(jīng)成功了一大半,從生產(chǎn)到加工再到出口都是流水線的工作;然而,內(nèi)銷則是一個(gè)復(fù)雜的體系,要從市場(chǎng)的角度去解決問題,得考慮消費(fèi)者的需求、品牌的包裝和營(yíng)銷、與競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)爭(zhēng)奪等多重復(fù)雜的因素。“內(nèi)銷太復(fù)雜,太難做了!還是外貿(mào)的錢好賺啊。”很多由外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷,再轉(zhuǎn)回外貿(mào)的企業(yè)主不禁感慨萬千。
2009年,如果說做不做品牌是一個(gè)戰(zhàn)略的抉擇,是否能做好品牌則在更大層面上取決于戰(zhàn)術(shù)的高下。展開科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研,進(jìn)行成功的品牌定位,規(guī)劃資金預(yù)算,組建核心團(tuán)隊(duì),以高效的執(zhí)行力完成,每一步都得步步為營(yíng),妥善進(jìn)行,稍有不慎,則前功盡棄。
由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè),首當(dāng)其沖的準(zhǔn)備工作是市場(chǎng)調(diào)研,市場(chǎng)調(diào)研是企業(yè)的品牌建立的一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn),它不僅能幫助企業(yè)對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)深入的了解,而且也能為品牌定位作好鋪墊。以一個(gè)由OEM代工轉(zhuǎn)作區(qū)域品牌的制鞋企業(yè)為例,市場(chǎng)調(diào)研的內(nèi)容包括區(qū)域的消費(fèi)力分析、區(qū)域消費(fèi)者的喜好,結(jié)合自身產(chǎn)品的特點(diǎn),研究目標(biāo)消費(fèi)群的年齡階層、目標(biāo)消費(fèi)群的特點(diǎn),自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì),以及競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)品牌的賣點(diǎn)。透過這些企業(yè)、市場(chǎng)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合因素的分析,做到知己知彼。從市場(chǎng)調(diào)研的方式來看,專家建議以自主調(diào)研結(jié)合第三方調(diào)研結(jié)果,因?yàn)榈谌秸{(diào)研機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果科學(xué)、規(guī)范,但往往過度依賴數(shù)據(jù),分析判斷總是從事實(shí)上出結(jié)果,缺乏對(duì)市場(chǎng)的感性認(rèn)知和判斷分析,而企業(yè)自己做的調(diào)研又缺乏科學(xué)性的分析,這樣結(jié)合起來既能從大的方向有所把控,又能互補(bǔ)不足,達(dá)到比較好的效果。
“現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的鞋業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)細(xì)分得非常充分,在這種形勢(shì)下,品牌定位一定要個(gè)性鮮明,爭(zhēng)取在目標(biāo)消費(fèi)者的心中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置,這才有成功的可能性。”談及困擾大多數(shù)企業(yè)家的品牌定位問題,亨達(dá)集團(tuán)品牌總監(jiān)盧海娟如此總結(jié)。她告訴我們,“現(xiàn)在鞋業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化的階段,與這些成熟的品牌競(jìng)爭(zhēng),一定要在品牌定位上學(xué)會(huì)避重就輕。”具體而言,就是避開最嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱的細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在,鞋業(yè)市場(chǎng)最為嚴(yán)酷的是高端女鞋市場(chǎng),其次是高端男鞋,再其次是時(shí)尚休閑的品牌,越往上的競(jìng)爭(zhēng)自然越殘酷。我們看到,近年來在市場(chǎng)強(qiáng)占了一席之地的TATA、動(dòng)力組等品牌,不約而同地選擇了進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較輕的時(shí)尚休閑鞋的市場(chǎng)領(lǐng)域。再者,即使你的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品就是高端女鞋,也要把握好在你能超越這些競(jìng)爭(zhēng)品牌的是什么,你的定位有什么細(xì)分的差異化特征。
“在金融危機(jī)的形勢(shì)下,從零開始去做一個(gè)品牌是很不容易的事情,因?yàn)槠放撇皇且灰篃捑偷模切枰L(zhǎng)時(shí)間的積累,”盧總監(jiān)說到,“拓展自主品牌需要具備強(qiáng)大的實(shí)力,尤其是資金的實(shí)力,這樣能支撐企業(yè)度過品牌培育的時(shí)期,因?yàn)榻ㄇ、品牌包裝和推廣,都需要漫長(zhǎng)的時(shí)間。”一個(gè)品牌的培養(yǎng)至少有3-5年的基礎(chǔ)推廣階段,因此,必須要預(yù)計(jì)在3-5年內(nèi)配備相應(yīng)的資金,保證資金的順利到位,這段時(shí)間是否能夠支撐下來極為關(guān)鍵。當(dāng)然,這些資金并不一定是現(xiàn)金流的自有資金,還包括可調(diào)動(dòng)的貸款資金等。
現(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),說到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)能否成功,人才是必備條件,更是核心要素。從OEM的原班人馬抽出來做內(nèi)銷,成功幾率很低,這是因?yàn)樽鐾赓Q(mào)和做內(nèi)銷的思維模式截然不同,出牌習(xí)慣完全不一樣。組建核心團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,可以一部分是原來的員工,一部分招聘,關(guān)鍵性的職位如營(yíng)銷總監(jiān)最好找有資深國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的管理者,采用空降兵也可以,但是老板一定要親自掛帥,重大的決定要由老板拍板,在很多情況下,為了規(guī)避空降兵的決定帶來的風(fēng)險(xiǎn),可以借助第三方的力量,比如品牌策劃的機(jī)構(gòu),這種第三方的意見介入會(huì)讓決策更加理性和客觀。完全地空降或者完全地采用原班人馬的做法,都會(huì)帶來很大的損失,現(xiàn)在很多行業(yè)內(nèi)失敗的轉(zhuǎn)型的案例,都已經(jīng)印證了這一點(diǎn)。
為了合理地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),目前,業(yè)界由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)很多采取了兩條腿走路,內(nèi)外兼修的方式,一方面仍然承接OEM的訂單,另一方面也開始做內(nèi)銷市場(chǎng),以外養(yǎng)內(nèi),以內(nèi)促外。 |