1、資本的充裕性及后續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金投入。
無(wú)論是對(duì)品牌還是對(duì)渠道進(jìn)行收購(gòu)，其最為重要的即是收購(gòu)資本。而對(duì)于利潤(rùn)同樣日益下降的服裝企業(yè)而言，這些需要?jiǎng)佑靡?ldquo;億”為單位的資金如何獲得即成為了收購(gòu)企業(yè)考慮的任務(wù)。
企業(yè)現(xiàn)有資金募集的渠道主要有兩個(gè)途徑：
（一）通過(guò)證券市場(chǎng)的資金募集獲得可供企業(yè)進(jìn)行拓展與營(yíng)運(yùn)的備用現(xiàn)金流；
證券市場(chǎng)是服裝企業(yè)募集資金較為方便的途徑。我們也可以看到現(xiàn)有已經(jīng)上市的企業(yè)通過(guò)募集而來(lái)的資金進(jìn)行了更多的市場(chǎng)操作，無(wú)論是較早前上市的雅戈?duì)枴⑸忌歼@種企業(yè)，還是后續(xù)在香港上市的李寧、動(dòng)向體育等服裝企業(yè)。當(dāng)資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的未來(lái)希望充滿期待之時(shí)，資本的流向更多充滿樂(lè)觀性。
但對(duì)于企業(yè)上市為獲得更多財(cái)務(wù)支持而言，企業(yè)在獲得資金之前往往也存在較大的變數(shù)。例如：為了獲得上市及財(cái)務(wù)支持，中國(guó)動(dòng)向不惜與摩根士丹利簽訂苛刻的“對(duì)賭”協(xié)議，雙方約定：如果中國(guó)動(dòng)向2006年和2008年的凈利沒(méi)有達(dá)到2240萬(wàn)美元和4970萬(wàn)美元以上，公司主要股東要以1美元的象征價(jià)，向大摩轉(zhuǎn)讓不多于20%的已發(fā)行股本；相反，公司期內(nèi)盈利若能超出5590萬(wàn)美元，大摩會(huì)向?qū)Ψ睫D(zhuǎn)讓集團(tuán)已發(fā)行股本的1%。中國(guó)動(dòng)向2006年的凈利達(dá)到3.06億元人民幣，超過(guò)了協(xié)議規(guī)定的2240萬(wàn)美元，在對(duì)賭中先勝一局。2007年中國(guó)動(dòng)向香港上市，其發(fā)布的首張年報(bào)顯示公司2007年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7.3億元。通過(guò)自身的經(jīng)營(yíng)解決了先期約定的經(jīng)營(yíng)疑問(wèn)。
（二）利用其它金融渠道的融資實(shí)現(xiàn)自有現(xiàn)金流的充裕；
中國(guó)企業(yè)可以利用的金融渠道主要有兩種，一種是商業(yè)性的銀行貸款，另一種是投資銀行或投資基金這種國(guó)際財(cái)團(tuán)。對(duì)于前者而言一直是中國(guó)企業(yè)所不敢面對(duì)的，不僅僅因?yàn)闂l件較為苛刻，而且受國(guó)家政策性影響也較大。而對(duì)于后者中國(guó)企業(yè)所應(yīng)用的案例極少，而這種操作方法在國(guó)際間卻較為通用。
在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下商務(wù)部稱，政府應(yīng)提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制，使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進(jìn)行融資；繼續(xù)推動(dòng)與有關(guān)國(guó)家簽訂經(jīng)貿(mào)合作、投資保護(hù)、避免雙重征稅的協(xié)定，為企業(yè)和政府間的合作營(yíng)造良好的外部環(huán)境。
2、 文化差異的彌合與管理方法的融入是使被收購(gòu)企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)效的關(guān)鍵；
東西方文化的差異在經(jīng)營(yíng)與管理的操作方法上體現(xiàn)較大，因而也使得很多國(guó)外企業(yè)在與中國(guó)方進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)談判之時(shí)，不僅僅原企業(yè)的持有方會(huì)有較大的顧慮，而且企業(yè)的員工乃至企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的國(guó)家、各類相關(guān)協(xié)會(huì)也會(huì)介入，往往最終國(guó)為是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)而不能為之。
并購(gòu)最難的問(wèn)題并不是并購(gòu)是否成功，最難的是并購(gòu)之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營(yíng)好的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)去海外收購(gòu)，需要認(rèn)真考慮管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化問(wèn)題和管理團(tuán)隊(duì)的融合問(wèn)題。在海外并購(gòu)方面日本則是前車之鑒，日本企業(yè)并不怎么成功，而美國(guó)則相對(duì)成功。日本當(dāng)時(shí)走出去的企業(yè)都是很大的企業(yè)，效率應(yīng)該還是很高的，可是它們?cè)诤Ｍ馐召?gòu)方面還是很難獲得成功，原因包括文化差別、語(yǔ)言差別、管理方法等。而美國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)成功率很高，這是因?yàn)楹芏啻笮兔绹?guó)企業(yè)并購(gòu)工作已經(jīng)做了很長(zhǎng)時(shí)間，擁有極為豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們知道重點(diǎn)在哪里、難點(diǎn)在哪里。美國(guó)企業(yè)有專門的部門、團(tuán)隊(duì)從事企業(yè)并購(gòu)工作，它們?cè)诓①?gòu)方面投入的人力成本非常高，而且很多美國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)策略就是企業(yè)并購(gòu)。相比較中國(guó)目前的情況，我們只有極少數(shù)大型公司才有專門從事并購(gòu)交易的團(tuán)隊(duì)。
因此，對(duì)于期望通過(guò)國(guó)際并購(gòu)而實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)來(lái)講：收購(gòu)企業(yè)或品牌后最重要的不僅僅來(lái)源于資金，而且同來(lái)源于企業(yè)與品牌的現(xiàn)有管理方式能否繼續(xù)為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供源動(dòng)力。中國(guó)同前的服裝企業(yè)內(nèi)部中還無(wú)法實(shí)現(xiàn)此類人力資源的輸出，所以我們也可以看到即使雅戈?duì)柺召?gòu)了香港新馬集團(tuán)，但現(xiàn)有的管理人員依然是原有團(tuán)隊(duì)。雖然可以在短時(shí)期內(nèi)保證企業(yè)的平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)與過(guò)渡，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，企業(yè)如果不能實(shí)現(xiàn)自有的國(guó)際人力資源體系的培養(yǎng)與建設(shè)，那么收購(gòu)的結(jié)果只能為企業(yè)帶來(lái)更多的成本支出與經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。
以上兩點(diǎn)是中國(guó)服裝企業(yè)最需要具備的兩個(gè)基礎(chǔ)條件，當(dāng)這兩上基礎(chǔ)條件完成之后，我們才能夠讓我們并購(gòu)的腳步走得更遠(yuǎn)、更好。
鄭磊，原國(guó)家服裝生產(chǎn)力促進(jìn)中心研究員，曾任法國(guó)五聯(lián)合時(shí)尚品牌規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)高級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)咨詢顧問(wèn)，獨(dú)立培訓(xùn)講師。曾為意大利navigare大中華區(qū)品牌總監(jiān)。長(zhǎng)期以來(lái)，深入研究中國(guó)紡織服裝行業(yè)，多次服務(wù)于中國(guó)紡織服裝行業(yè)內(nèi)的品牌經(jīng)營(yíng)企業(yè)，參與品牌的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及營(yíng)銷管理的輔導(dǎo)工作。多次到浙江、福建、廣東等紡織服裝發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行深入研究，并長(zhǎng)期從事服飾品牌企業(yè)的品牌規(guī)劃顧問(wèn)及營(yíng)銷渠道管理的培訓(xùn)工作。聯(lián)系方式：13710725124 E-mail: forbiddencity@263.net或登錄http://www.leofashion.com進(jìn)行詳細(xì)了解。 |
