在國(guó)際市場(chǎng)上，2000年亨達(dá)就放棄貼牌戰(zhàn)與低價(jià)戰(zhàn)，形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的ODM聯(lián)合研發(fā)模式，提升了企業(yè)在國(guó)際合作中的話語權(quán)。在代理法國(guó)國(guó)際品牌集團(tuán)的兩大國(guó)際品牌的同時(shí)，還與世界最大服裝女鞋品牌NINE WEST、HIKARI、ESQUIRE等先后建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分吸納國(guó)際一流的管理經(jīng)驗(yàn)、前衛(wèi)的工藝技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的博弈能力。截止目前，亨達(dá)已經(jīng)在法國(guó)、意大利、美國(guó)、日本等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了子公司、辦事處和貿(mào)易合作關(guān)系，并成功將自主品牌“亨達(dá)”推上了國(guó)際舞臺(tái)，國(guó)際貿(mào)易額以每年30%-40%的速度遞增。
以歐美為主要出口方的中國(guó)鞋業(yè)，在金融危機(jī)中遭遇了前所未有的打擊。亨達(dá)國(guó)際貿(mào)易份額占總銷售份額的3成，與國(guó)際知名品牌合作的戰(zhàn)略保障了亨達(dá)在金融危機(jī)下維持穩(wěn)定的出口市場(chǎng)。為了保持國(guó)際市場(chǎng)的穩(wěn)步增收，亨達(dá)在繼續(xù)強(qiáng)化與美國(guó)第一服裝女鞋品牌NINE WEST、韓國(guó)三星、德國(guó)POLO等客戶的戰(zhàn)略合作力度基礎(chǔ)上，加大了國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)力度。2008年，新開發(fā)的美國(guó)GUESS、美國(guó)大型零售企業(yè)JCPENNY（杰西潘尼）等國(guó)際知名企業(yè)的合作保障了出口貿(mào)易額穩(wěn)步增長(zhǎng)了30%。預(yù)計(jì)今年新增銷量100萬雙，增收2億元。
模仿：也是一門藝術(shù)
作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，中國(guó)制造業(yè)為社會(huì)承載了巨大的人力資源成本及壓力。耐克模式以其虛擬生產(chǎn)的商業(yè)模式，不耗費(fèi)一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，締造了一個(gè)遍及全球的帝國(guó)。近年來，這一模式廣受追寵，金融危機(jī)下，以海爾為代表的中國(guó)企業(yè)，開始砍掉工廠，聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)。亨達(dá)也是踐行耐克模式的先行者，2002年以來，在終端制勝時(shí)代，亨達(dá)率先砍掉了部分工廠，通過各種模式在全國(guó)各地建立了3000余家專賣店和店中店。
耐克模式的成功探索為亨達(dá)帶來了規(guī)模、實(shí)力的快速擴(kuò)張，但其并沒有完全放棄生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。王吉萬指出，“完全參照耐克模式不符合中國(guó)的現(xiàn)實(shí)國(guó)情，也不符合鞋業(yè)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況。”一方面，制鞋行業(yè)半數(shù)以上是代工生產(chǎn)，鞋企生產(chǎn)水平參差不齊，制鞋標(biāo)準(zhǔn)仍不完善，需要綜合實(shí)力健全的企業(yè)引導(dǎo)規(guī)范行業(yè)秩序。另一方面，制造業(yè)為社會(huì)承擔(dān)了巨大的勞動(dòng)力成本，砍掉工廠勢(shì)必會(huì)帶來工人的流離失所，增添社會(huì)壓力。“最重要的一點(diǎn)是，伴隨著亨達(dá)成長(zhǎng)起來的，還有為數(shù)眾多的亨達(dá)員工，多年來與員工間手足之情，是最難以割舍的。”王吉萬說。
亨達(dá)成功摸索了一條全新的“耐克”模式，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的成功分離：亨達(dá)旗下鞋業(yè)公司走“耐克模式”發(fā)展之路，專門負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的以品牌運(yùn)作為核心的產(chǎn)品銷售與技術(shù)研發(fā)，而亨運(yùn)公司、皮業(yè)公司則專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和技術(shù)研發(fā)，并通過與國(guó)際一流客戶的合作，學(xué)習(xí)借鑒、轉(zhuǎn)化吸收國(guó)際一流的制鞋技術(shù)與管理理念，提升中國(guó)制造在國(guó)際市場(chǎng)的地位與水平。
新的運(yùn)營(yíng)模式，在7年的實(shí)踐中，為亨達(dá)帶來了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的快速發(fā)展，也提升了亨達(dá)在國(guó)際市場(chǎng)的知名度與美譽(yù)度，引來了眾多國(guó)內(nèi)外客戶的加盟與青睞。
管理：化危為機(jī)
早在2000年，亨達(dá)就率先引入了精細(xì)化管理，向過程要效益、向細(xì)節(jié)要優(yōu)勢(shì)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下強(qiáng)化生產(chǎn)過程的精細(xì)化管理概念；在此基礎(chǔ)上，亨達(dá)又于2003年引入流程再造和信息化管理，從流程設(shè)計(jì)和工具應(yīng)用上提升效率，降低人工、耗料等費(fèi)用。亨達(dá)集團(tuán)投資3000余萬元建立了ERP信息化管理系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式再造流程，運(yùn)用科學(xué)的流程機(jī)制實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，進(jìn)一步提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為應(yīng)對(duì)危機(jī)、抵御風(fēng)險(xiǎn)打下了良好的基礎(chǔ)。“企業(yè)比拼的不是規(guī)模，單純的個(gè)頭龐大沒有用，而是控制風(fēng)險(xiǎn)和保持持續(xù)發(fā)展的應(yīng)變能力。”王吉萬總結(jié)道。
金融危機(jī)下，亨達(dá)即時(shí)提出了“向流程要效率、向節(jié)點(diǎn)要效益”，掀起了各工作環(huán)節(jié)自檢的高潮，并在各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施節(jié)能降耗、深度挖潛，大大提高了工作效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，亨達(dá)還對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商、分銷商、物流商進(jìn)行了進(jìn)一步評(píng)估，通過競(jìng)標(biāo)的形式選擇“質(zhì)量、效率、信譽(yù)”三優(yōu)良企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與提升。
“當(dāng)前，如果把金融危機(jī)都?xì)w結(jié)于市場(chǎng)疲軟，坐等復(fù)蘇，那我們將犯下歷史性的錯(cuò)誤。”全國(guó)政協(xié)委員、經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任陳清泰認(rèn)為，要把危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇，最重要的是利用危機(jī)形成的“倒逼”力量，推動(dòng)解決中國(guó)制造中的深層次問題，即轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。亨達(dá)集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)無疑印證了這一點(diǎn)，同時(shí)也逐漸描畫出未來中國(guó)制造的趨勢(shì)，卓越的中國(guó)制造才剛剛開始。
經(jīng)濟(jì)衰退也可以產(chǎn)生勝利者和失敗者，就像繁榮時(shí)期一樣，而2009年商業(yè)領(lǐng)袖們?yōu)榱松娌坏貌幌麥p成本，但明智者卻絕不會(huì)放棄一切可能發(fā)展的機(jī)會(huì)。正如韋爾奇所言，“其實(shí)很多很多人并沒有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的低迷而恐慌，他們的名字叫做企業(yè)家，他們從來不向危機(jī)投降，而只會(huì)變得更加勇猛”。
這更讓我們看到，王吉萬和他帶領(lǐng)的亨達(dá)25年來強(qiáng)練內(nèi)功、扎實(shí)經(jīng)營(yíng)背后所凸顯出來的復(fù)興的力量和真正的商業(yè)價(jià)值。 |
