物流系統(tǒng)的關鍵之三——試投產(chǎn)和信息反饋
每一個季節(jié)都會有些款式是大家都拿不準的，不知道是否會暢銷，這樣的款式就需要物流人員緊密跟蹤，把握時機。從上面的上市計劃中可以看出，這樣的款式一般都會在第二批上市時推出，這個時候正式大量消費者購買春裝欲望最強烈的時候，但不一定就是愿意掏錢購買的時候，選擇這時候推出試投產(chǎn)的產(chǎn)品就是要看產(chǎn)品是否真的能打動消費者的心，如果一旦發(fā)現(xiàn)有暢銷趨勢的話，及時翻單則是物流最應該做的，那么具體怎么分析一款產(chǎn)品是否暢銷，是否應該翻單生產(chǎn)呢？信息反饋這時發(fā)揮它的作用了，針對每一款新品，物流部門都應該建立一份新款反應的檔案，針對這個款式，面料，版型，尺碼，顏色顧客到底有什么反應，一一收集起來，這個過程在產(chǎn)品上市的一周之內就可以完成了，然后就要根據(jù)店面反應的實際情況逐一檢查，看看哪項是可以改進的，哪項是不能改變的，然后把經(jīng)過修改的款式馬上拿到市場去檢驗，得到消息再來這樣一遍，如果暢銷了，那么翻單，否則放棄這個款。
當然投放這樣的款式和收集回來的信息有時候是有聯(lián)系的，比如說，同樣的款式投放在大樓就可能當時就是暢銷款，但是投放在當代可能客人就會比較挑剔，可能需要改進后才是暢銷款。這說明大樓擁有客流支持，客人對新款反應快，一旦款式?jīng)]有大問題很容易產(chǎn)生銷售，而當代則客流小，客人相對比較挑剔，需要時間反應，但是在當代的暢銷款100%是很有特色，并且做工良好的產(chǎn)品，但不見得也是各個店面的暢銷款。所以掌握店面客人的特點，客流環(huán)境對收集信息和選擇款式投放很有幫助，怎么能掌握這些信息呢？這就要看平時的物流人員的看家本領，對于日常銷售數(shù)據(jù)的匯總了。
物流系統(tǒng)的關鍵之四——銷售/庫存數(shù)據(jù)的分析
每天都會產(chǎn)生銷售，每天都有銷售數(shù)字會反饋到公司，這些數(shù)字初看是獨立的，每個店都不一樣，但是當這些數(shù)字匯總后，他就表現(xiàn)出整個公司的銷售狀況，在大樓反應不好的滯銷款可能就是當代的暢銷款，在翠微的暢銷款在藍島很可能就是滯銷款，只有數(shù)據(jù)整合后我們才能說某一款對于公司整體來說是暢銷還是滯銷。那么這些匯總的銷售數(shù)字還能帶來什么呢？
首先，銷售件數(shù)/店鋪庫存，我們就知道店鋪的消化率，消化率能讓我們知道這個店的庫存是否合理，他的高銷售或低銷售是否和存貨量有關；銷售款式數(shù)量/店鋪總款數(shù)，可以得到店鋪可消化款數(shù)，這個數(shù)字能告訴我們他的店是款太多根本陳列不出來，還是款太少客人的選擇余地��；單款的銷售件數(shù)/單款庫存，我們得到這款式在該店鋪的消化周期還有多長時間，我們依此能判斷該款式是否會過季，是否需要調店銷售或是集中消；[其它如：上周銷售件數(shù)、上上周銷售件數(shù)、對比上上周(件數(shù)%)、總銷售件數(shù)、上周實際銷售金額、上周毛利、上周單款毛利率GP%、上周折扣、店平均銷售件數(shù)、代理總出貨數(shù)量、總入倉數(shù)、上上周有庫存店鋪數(shù)、上周有庫存店鋪數(shù)、總庫存、公司庫存、店鋪庫存、在途量、店平均庫存數(shù)量(單款單色)(共2色)、已銷售周數(shù)、生命可銷售周數(shù)、直營可銷售周數(shù)、庫存可供應天數(shù)、發(fā)銷率、產(chǎn)銷率、總毛利率(銷售)、全價盈虧平衡點、本款盈虧(金額)、本款盈虧(件數(shù))要綜合分析。]
這些數(shù)字都是建立在銷售數(shù)字的匯總基礎上，配合這些數(shù)字應該有相關的數(shù)字指標，比如庫存周轉率，庫存消化周期等等，這些標準比例都是長時間數(shù)據(jù)積累的結果，用這些比例來衡量一個店具體經(jīng)營的好壞,如當代A-003每周能賣5件，而A-003該款還能銷售大概4周，那么當代A-003的庫存最多只能存20件，如果該款超過20件，則說明庫存比例超標，需要長時間或者加大消化量來解決了。當然這是一款暢銷款，就算過季后退回公司，下一季還能繼續(xù)銷售，但是要是一款平銷或者滯銷款就難解決的多了。
銷售數(shù)字的匯總還要配合有效的庫存管理，行之有效的庫存管理和銷售數(shù)字匯總的配合才能提供物流部門分析數(shù)據(jù)，對貨品的流向，分散銷售或者集中消化作出最準確的判斷，盡量減少，避免出現(xiàn)大量庫存，保證公司利潤最大化。
[除了關注細節(jié)外，還必須關注總體，必須見樹木，更要見森林！]
物流系統(tǒng)的關鍵之五——合理庫存量的選擇
合理庫存量的選擇在物流工作中是最難掌握的一個環(huán)節(jié)，也是物流最重要的一個環(huán)節(jié)。因為，大量的庫存就意味著利潤的減少，沒有庫存對于正常運作的服裝企業(yè)來說是根本不可能的，除非只做批發(fā)生意，且還沒有退換貨。大量庫存在帶來較高銷售額的同時，也帶來積重難返的庫存壓力，合理控制庫存正本就是為企業(yè)帶來利潤，這已經(jīng)是不爭的事實，但是到底什么樣的庫存量，才是合理的庫存量呢？
合理的庫存量的判斷有如下標準：是否能滿足當時銷售庫存是銷售的基礎，沒有庫存可以說就沒有銷售，那么什么樣的庫存是能帶來銷售的呢？依據(jù)二八定律，20%的貨品帶來80%的銷售，那這個20%也就是我們說的暢銷款，這些款式的庫存屬于為了銷售儲備，基本上在店面的時候會很快能消化掉，換來現(xiàn)金的收入，那么也就是我們的20%。這些是能為我們帶來銷售，帶來利潤的款式，我們自然要保證他們的供應，滿足銷售的需求。這些庫存是必要的，不可獲缺的庫存量。
季末退貨時，當季暢銷款比例每到季末都會有大量的庫存由店面撤回到公司，這其中自然會包括當季的一些暢銷款，而這些暢銷款在退貨總數(shù)里的比重，自然是越少越好。這樣才說明我們的暢銷款都在最適合的時期消化掉了，而不是沒有銷售掉而退回公司。從理論上說，暢銷款退回比例是不可能為零的，因為只有保證一部分庫存才可能產(chǎn)生銷售。因此我們認為，為保證季末暢銷款最后退貨量最小化，就要在暢銷款開始進入衰退期的時候開始集中管理，有選擇的讓某些店面失去這個暢銷款，把它集中到其他店鋪，盡快地消化掉。就像冬天時A-004款最后全部集中在長安和藍島，然后最后長安有活動有全部集中到長安，最后只有1件A-004退回公司，而我們銷售掉的-A-004則有400多件，就是做到暢銷款退貨比例最小。
退回貨品下次正價銷售的幾率 上一季的產(chǎn)品在下一次季節(jié)輪回的時候，大多數(shù)都會打折消價處理，當然對于我們高檔女裝銷售來講，這個問題可能很小，因為我們對款式消價處理很謹慎，因為消價處理會對品牌形象有影響的，不是特別滯銷或者時間特別長的產(chǎn)品，一般不會這樣處理。但是下一次銷售時這些款必然會成為舊款，除去個別款式外，大多數(shù)款肯定也就不會是暢銷款了，這時這些款式就名副其實的成為庫存產(chǎn)品，而這些庫存很可能就是真正的庫存了，避免這些庫存產(chǎn)品的產(chǎn)生才是關鍵。避免這樣產(chǎn)品的產(chǎn)生是在當這些產(chǎn)品還是新品的時候盡量的消化掉，而怎樣才是盡量消化，就要用到上面提出的庫存消化率，根據(jù)消化率數(shù)字，在合理的時候集中或者分散消化貨品是避免產(chǎn)生這些庫存產(chǎn)品的關鍵。集中手段主要用于消化當季平鋪的平銷貨品，分散消化主要用于當季試投產(chǎn)失敗而放棄的貨品。
根據(jù)以上三個原則，分款確定每個店鋪最合理的庫存量。控制合理庫存量，是與整合我們的貨品分不開的，在開發(fā)每一季貨品的時候就要想到整體組合搭配效果，才能在季末的時候不為清理大量庫存而為難。根據(jù)庫存可供應天數(shù)、產(chǎn)銷率、發(fā)銷率、生命可銷售周數(shù)、天氣情況、店鋪面積、銷售情況、服裝厚薄等綜合決定“不打無準備之仗”，說的就是這樣。企業(yè)每一季貨品的所有環(huán)節(jié)貫穿，都有整體的理念，整體的思路，并讓這些理念思路貫穿到每一個具體的執(zhí)行人，讓大家有同樣的理念，同樣的思路。這樣一個完善的物流流程才會是有效的，高速運轉的程序。這些程序的執(zhí)行需要整個開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和物流部門通力合作，形成有效的大循環(huán)。
物流系統(tǒng)的大循環(huán)整個物流大循環(huán)中首要的一步是產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)要有整體感念。就是說要根據(jù)品牌自身的市場定位、年齡段定位、風格定位出幾種款，采用幾種面料，顏色和款式怎么搭配，都要有計劃性，整個季節(jié)就是按照這種計劃去執(zhí)行，在執(zhí)行當中如果發(fā)現(xiàn)有錯誤或有偏差也要相應的有些應急方案，比如面料多儲備幾種，款式多開發(fā)些，這些都要在季前做好準備。
當這些準備好后，就要根據(jù)目標來確定生產(chǎn)量，款式品種的多樣，都是根據(jù)企業(yè)全年或者全季目標來確定的。比如要想達到1000萬的銷售就要準備出至少1500萬貨值的產(chǎn)品，這1500萬分配到多少個款，每個款要出多少的顏色，都要有精細的計劃。而這一季流行什么面料，則是設計師對流行趨勢的掌握。這些都是季前準備開發(fā)階段必做的工作。經(jīng)過這個季前的準備，就進入按單生產(chǎn)階段，這時物流部門應匯同開發(fā)和生產(chǎn)部門共同討論產(chǎn)品上市的次序，依據(jù)面料入庫時間，面料薄厚、搭配等等做好產(chǎn)品上市計劃，而這個計劃的任何變動都要有三方共同知曉才可以，這樣各個部門明確自己的責任，各個部門協(xié)調合作產(chǎn)品上市計劃才可能按照安排，按部就班的執(zhí)行下去。而產(chǎn)品怎么分批上市前面已經(jīng)有詳細論述。[考慮公司戰(zhàn)略計劃、分配]
上市時我認為上市時機的把握在于——先人一步，也就是說，當2月初很多品牌在甩冬裝的時候，我們上春裝；4月底很多品牌甩春裝的時候，我們上夏裝，8月中大家不注意的時候我們上秋裝，10月底天剛冷我們就上冬裝。這樣我們當季產(chǎn)品第一批就會給消費者耳目一新的感覺，對提升品牌形象，提高產(chǎn)品知名度來說是很好的。而到具體日期的把握，我認為每周三是新款上市最好的時間，周三時店鋪會有足夠的時間根據(jù)公司的安排出樣陳列，周四能看出平常時段的反應，周五六日是周末時段的反應，到下周開店長會時新款就會有一周的反應周期，大多數(shù)問題就可以得出結論了[提前上市更是為了快速反應、為了后期有足夠的時間翻單；周四、五上貨可能更精準]，這些結論也就是上面說的信息反饋了。這些反饋回來的結果可以為下一批產(chǎn)品提供參照，使我們的產(chǎn)品開發(fā)更加貼進市場。這時我們就進入產(chǎn)品的旺銷期，做好銷售數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、分析工作是這個時段的重點。對數(shù)據(jù)要求是準確及時，配合庫存數(shù)據(jù)做出針對貨品的翻單或追補計劃、集中還是分散消化計劃、或者適當?shù)拇黉N計劃。隨著時間的推移到了季末，物流人員應該開始針對下季的產(chǎn)品上市做準備，還要安排季末產(chǎn)品集中消化，這一階段會根據(jù)以前得到的銷售數(shù)據(jù)分析出那些店鋪適合消化庫存產(chǎn)品，那些店鋪不應多做動作自然消化就可以，同時物流部門也要協(xié)同開發(fā)和生產(chǎn)部門安排好下一季的產(chǎn)品上市計劃。這個時候整個物流大循環(huán)又開始新的一輪循環(huán)了。經(jīng)過以上六個步驟地說明物流管理的各個方面，讓我們知道物流體系在一個企業(yè)中是怎樣，或者說是應該怎樣的發(fā)揮作用，為企業(yè)服務的。通過物流系統(tǒng)，能帶動開發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售四個環(huán)節(jié)的整合，使各個企業(yè)部門有機的結合起來，能夠各司其位，各負其責的圍繞企業(yè)目標統(tǒng)一，高效的運轉起來。
由于服裝的流行性和季節(jié)性特點，企業(yè)必須要做到“庫存管理優(yōu)化、信息反饋高效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟。因此，建立“小批量、多批次、多品種、快出貨”的服裝業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營管理模式，進一步縮短企業(yè)對于市場變化的響應時間，建立企業(yè)的快速反應體系已成為服裝企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 |
