森馬品牌是大眾所共知的品牌,一直以來(lái)都受到廣大消費(fèi)者的青睞和信賴(lài)。其本土化生產(chǎn)帶小變大,一直在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上立于不敗之地。 【中國(guó)童裝網(wǎng)】長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)流水線，天天滿負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)：一件件牛仔褲，被貼上森馬的商標(biāo)，然后進(jìn)入森馬的物流體系，擺上專(zhuān)賣(mài)店的貨架。
這家只管生產(chǎn)不愁銷(xiāo)售的企業(yè)，叫溫州佳韻制衣有限公司。從2006年下半年創(chuàng)立到今年上半年，短短3年時(shí)間，年銷(xiāo)售總額從2000萬(wàn)元躍升到1億元，創(chuàng)出了一家小企業(yè)的成長(zhǎng)奇跡——在金融危機(jī)的背景里，佳韻一鳴驚人的原因只有一個(gè)，那就是專(zhuān)業(yè)給森馬做貼牌加工。
森馬本土化生產(chǎn)選擇
森馬是一家“沒(méi)有工廠”的服裝企業(yè)，為其貼牌加工的生產(chǎn)企業(yè)大多分布在“珠三角”、“長(zhǎng)三角”。
這種狀況延續(xù)到2006年，森馬高層管理人員想到了生產(chǎn)訂單的“本土化”。森馬董事長(zhǎng)邱光和稱(chēng)，虛擬經(jīng)營(yíng)訂單“本土化”操作，可以在很大程度上縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的時(shí)空距離，降低物流成本，使品牌企業(yè)與加工企業(yè)的溝通更順暢。為此，他們專(zhuān)門(mén)舉行了一場(chǎng)“森馬虛擬經(jīng)營(yíng)本土化生產(chǎn)對(duì)接會(huì)”，迎來(lái)了35家溫州服裝生產(chǎn)企業(yè)。20多家企業(yè)當(dāng)場(chǎng)向森馬高層發(fā)出邀請(qǐng)，考察他們的企業(yè)。
選擇的過(guò)程并不簡(jiǎn)單。雖然很多企業(yè)有對(duì)接的意愿，但符合要求的卻很少。
這時(shí)候，服裝業(yè)內(nèi)人士李燦找到邱光和，說(shuō)自己愿意投資2000萬(wàn)元建一個(gè)新廠，專(zhuān)門(mén)給森馬做貼牌加工。
李燦考慮的是，加入森馬本土化生產(chǎn)企業(yè)名單，可以借助森馬的技術(shù)、管理、品牌優(yōu)勢(shì)，專(zhuān)心做好生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)。邱光和考慮的是，一位有膽識(shí)的專(zhuān)業(yè)人士，一個(gè)從零開(kāi)始的企業(yè)，也許更容易為森馬本土化生產(chǎn)提供模板。
雙方的對(duì)接就此開(kāi)始。
佳韻貼牌加工完美對(duì)接
“創(chuàng)辦公司后，森馬派出了專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，向我們輸入先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，讓我們的起點(diǎn)一開(kāi)始就比較高。”溫州佳韻制衣有限公司總經(jīng)理李燦說(shuō)。
在佳韻的制衣車(chē)間，流水線上的每一個(gè)流程、每一個(gè)環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。李燦說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)立之初，他并沒(méi)有急于接森馬的訂單，而是花了4個(gè)月時(shí)間，投入數(shù)十萬(wàn)元資金，對(duì)要生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行各種各樣的試驗(yàn)。正式生產(chǎn)后，又從每個(gè)生產(chǎn)流程入手，逐漸改進(jìn)，制訂出一整套新的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制成本，降低損耗。
李燦給記者算了這樣一筆賬：比如一條牛仔褲，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是正負(fù)1.5厘米，但是如果每條褲子比標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)1.5厘米，雖然也是合格的，但一年造成的面料浪費(fèi)，企業(yè)要多付出90多萬(wàn)元的成本。又比如一條牛仔褲的用線，因工人的操作習(xí)慣和方式不同，線頭浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。去年，公司成立了標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)和技術(shù)攻關(guān)小組，經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試，規(guī)定出了標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，一年下來(lái)節(jié)約生產(chǎn)成本100余萬(wàn)元。
在管理上，佳韻也秉承了森馬“小河有水大河滿”“工人先賺錢(qián)，工廠后賺錢(qián)”等理念，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。李燦發(fā)現(xiàn)員工經(jīng)常外出理發(fā)，費(fèi)時(shí)且價(jià)格貴，就特地聯(lián)系了企業(yè)附近的兩家理發(fā)店，談妥批發(fā)價(jià)每人每次5元，每月定期由理發(fā)店派人上門(mén)幫員工理發(fā)，費(fèi)用全部由企業(yè)承擔(dān)，一年下來(lái)，公司要支出理發(fā)費(fèi)10來(lái)萬(wàn)元。很小的細(xì)節(jié)，卻讓員工感受到了家的溫暖。目前，佳韻的老工人已經(jīng)占到了90%。而員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，正是上產(chǎn)量增加訂單的保證。
期待更多的對(duì)接
佳韻的成功給溫州的中小制造企業(yè)提供了很好的發(fā)展模式。
溫州虛擬經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)不少，尤其是服裝、鞋革行業(yè)。大企業(yè)一心發(fā)展品牌，中小企業(yè)給他們做加工，這是一條很好的“雙贏”路子。
可惜的是，我們看到的這種成功個(gè)案不多。“虛擬經(jīng)濟(jì)本土化，既可以節(jié)省巨額的加工費(fèi)、物流費(fèi)，又便于管理，且對(duì)本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)更大。但是目前，森馬的本土加工企業(yè)還不到十家。”這是在采訪過(guò)程中，森馬董事長(zhǎng)邱光和說(shuō)的。
究其原因，一是溫州大多數(shù)中小制造企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)前瞻性不夠，不敢投入太多資金，設(shè)備上不去，技術(shù)跟不上；二是管理水平不高，制造的質(zhì)量上不去，成本控制不住。所以，他們達(dá)不到大企業(yè)的要求。按照森馬的測(cè)算，本土制造企業(yè)如果管理得好，純利潤(rùn)可以達(dá)到10%—12%，面料這一塊把握好，利潤(rùn)空間更高。但是如果管理不好，利潤(rùn)就極容易被吃掉。
虛擬經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)已經(jīng)有了“生產(chǎn)本土化”的需求，對(duì)于溫州中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)做好了準(zhǔn)備，商機(jī)就會(huì)落到誰(shuí)的頭上。森馬攜手佳韻之所以能夠成功，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于雙方的對(duì)接——從生產(chǎn)到管理，從制度到理念的全面融合。
期待有更多的虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)，像森馬一樣實(shí)施“本土化生產(chǎn)”；期待更多中小制造企業(yè)，像佳韻一樣加入到制造加工的行列。一個(gè)“森馬”如果有5個(gè)億的訂單下在溫州，那么10個(gè)“森馬”、100個(gè)“森馬”的訂單，讓溫州N個(gè)“韻佳”去承接，對(duì)溫州來(lái)說(shuō)，將意味著多少工業(yè)增加值和稅收的“回歸”？ |
