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服裝企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略之海外并購(gòu)

2009-6-27 【中國(guó)童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印進(jìn)入論壇
       【中國(guó)童裝網(wǎng)】在這場(chǎng)即將開(kāi)始的資本競(jìng)爭(zhēng)之前,我們已經(jīng)看到了太多先行者的足跡,無(wú)論是聯(lián)想對(duì)IBM PC系統(tǒng)的收購(gòu),還是早前雅戈?duì)?.2億元并購(gòu)美國(guó)KELLWOOD公司的香港新馬集團(tuán),奧康并購(gòu)萬(wàn)利威德。但我們?cè)谧鲞@些未來(lái)行為預(yù)想之時(shí),可曾考慮過(guò)兩個(gè)最基本的問(wèn)題:原有的品牌持有商為什么要賣(mài)?我們的服裝企業(yè)為什么要買(mǎi)? 
       他們:為什么要賣(mài)? 
       我們先來(lái)看為什么原有的品牌持有商要將企業(yè)賣(mài)掉,或是希望引入其他資本進(jìn)入企業(yè)。這個(gè)問(wèn)題無(wú)非有以下幾個(gè)原因: 
       原因一: 
       企業(yè)及品牌市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致生存危機(jī),或是現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法繼續(xù)市場(chǎng)的開(kāi)拓,只有通過(guò)出售企業(yè)或品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)資本變現(xiàn)(買(mǎi)斷交易)。 
       正當(dāng)美國(guó)百年企業(yè)通用汽車(chē)公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí),6月3日,我國(guó)四川省一家名為騰中重工的民營(yíng)企業(yè),與通用公司達(dá)成了收購(gòu)悍馬的初步協(xié)議。 
       海外并購(gòu),在服裝界也是熱門(mén)話題。日本首富、優(yōu)衣庫(kù)品牌的所有者柳井正也打算抓住時(shí)機(jī):“(金融風(fēng)暴)最大的好處是便于投資海外,兼并經(jīng)營(yíng)困難的外國(guó)公司。今后幾年里,(優(yōu)衣庫(kù))公司將會(huì)在海外投資40億美元,兼并部分服裝零售商和生產(chǎn)企業(yè)。” 
       不過(guò),騰中重工收購(gòu)悍馬也已引發(fā)諸多爭(zhēng)論:這究竟是一時(shí)沖動(dòng),還是搶抓機(jī)遇的理性選擇?就在今年的兩會(huì)期間,國(guó)務(wù)院副總理王岐山曾表示,海外并購(gòu)并不只是“錢(qián)”的問(wèn)題,更是有沒(méi)有相應(yīng)的管理能力,企業(yè)文化會(huì)不會(huì)“水土不服”等的問(wèn)題。本期,我們編發(fā)一篇專(zhuān)家文章,希望能給業(yè)界一些啟發(fā)。 
       這種現(xiàn)象在現(xiàn)有的歐美中高端時(shí)尚品牌中比較突出。因?yàn)槭艿绞袌?chǎng)消費(fèi)下降的影響,企業(yè)的現(xiàn)金流與市場(chǎng)規(guī)模急劇萎縮,導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)利潤(rùn)下降與成本上升帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。而作為品牌原持有商(除部分品牌依然為家族性財(cái)團(tuán)控制,大多數(shù)品牌為管理基金及投資商)不能維持后續(xù)資本的投入,希望將資產(chǎn)變現(xiàn)成為資金收益。因此,對(duì)于企業(yè)或品牌的售出基本是以?xún)r(jià)格作為主導(dǎo)因素,對(duì)于將要接手的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力與管理能力關(guān)注度不高。 
       原因二: 
       引入戰(zhàn)略投資緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營(yíng)資本危機(jī),為企業(yè)‘過(guò)冬’加‘薪’(投資交易)。 
       這種現(xiàn)象是原品牌持有商無(wú)法繼續(xù)大量對(duì)企業(yè)投入后續(xù)資金,但對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展及盈利預(yù)期依然抱有信心。在繼續(xù)維持對(duì)企業(yè)及品牌的控制權(quán)的基礎(chǔ)上,通過(guò)引入其他資本投資來(lái)緩解企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營(yíng)資本危機(jī),雖然會(huì)使企業(yè)控制力下降,或者今后品牌獲取利益被稀釋?zhuān)廊粨碛袑?duì)企業(yè)及品牌的掌控能力。因此,在現(xiàn)有歐美各大投行無(wú)法行使現(xiàn)金交易的狀態(tài)下,自然會(huì)通過(guò)有實(shí)力的資本企業(yè)來(lái)為其下注。但這種交易方式更多的是戰(zhàn)略投資與未來(lái)盈利預(yù)期,而對(duì)于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式,作為戰(zhàn)略投資者而言控制力較弱。 
       原因三: 
       希望通過(guò)新興市場(chǎng)的進(jìn)入與增長(zhǎng),突破企業(yè)與品牌的生存空間,或彌補(bǔ)現(xiàn)有市場(chǎng)下降帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)(合作交易)。 
       在現(xiàn)金流日益緊張的日子里,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模與市場(chǎng)覆蓋區(qū)域無(wú)疑需要更多的勇氣與信心。但“失之東隅,收之桑榆”這個(gè)道理不僅僅只有東方人才懂。面對(duì)早已成熟且飽和的歐美市場(chǎng),亞太市場(chǎng)的拓展一直是各歐美企業(yè)的期望。在現(xiàn)有的境況中,這種投入更是一劑良方。作為無(wú)資本投入方式的品牌注入及產(chǎn)品研發(fā)希望能夠有買(mǎi)家與其合作實(shí)現(xiàn)“知本”與“資本”的結(jié)合,因此,在這種交易之下賣(mài)家更看重接手的品牌經(jīng)營(yíng)管理能力與市場(chǎng)控制能力。
       我們:為什么要買(mǎi)? 
       而作為買(mǎi)方的中國(guó)服裝企業(yè),在考慮并購(gòu)或投資的問(wèn)題上也要從“產(chǎn)、供、銷(xiāo)”三點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo): 
       目標(biāo)一: 
       把更多的前期生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),收購(gòu)產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)基礎(chǔ)板塊。 
       對(duì)于工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言,在前期的產(chǎn)品研發(fā)和在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所占用的資金成本與管理資源最為可觀。因此,如果有能力對(duì)前期的產(chǎn)品成本進(jìn)行有效的降低的話,則既可以使企業(yè)的利潤(rùn)得到提升,也可以為企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)帶來(lái)更多的基礎(chǔ)動(dòng)力。 
       而就開(kāi)發(fā)角度而言,歐美時(shí)尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)大多采用版權(quán)合作制(即與多個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司進(jìn)行產(chǎn)品的合作開(kāi)發(fā),通過(guò)采購(gòu)產(chǎn)品的數(shù)量或批次來(lái)支付設(shè)計(jì)公司的產(chǎn)品版權(quán)費(fèi)用)。因此,可以通過(guò)盡量低的資本投入來(lái)收購(gòu)或參與這些原創(chuàng)型的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)公司,使中國(guó)服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。 
       目標(biāo)二: 
       收購(gòu)海外市場(chǎng)拓展的產(chǎn)品流通渠道,或是變相借用流通渠道實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品的快速拓展。 
       中國(guó)服裝企業(yè)的海外營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)艱難的跋涉。由于受到自身品牌及經(jīng)營(yíng)能力的限制,他們?cè)跉W美成熟市場(chǎng)中的突破極為困難。作為成熟型的歐美時(shí)尚品牌不僅僅擁有極為豐富的市場(chǎng)資源和渠道資源,而且在管理方式及操作經(jīng)驗(yàn)上也具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。而作為時(shí)尚產(chǎn)品的流通渠道商,在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下只能向兩個(gè)方向積極爭(zhēng)取自己的利益:一是較為高端且受金融危機(jī)影響不大的奢侈型品牌,但奢侈型品牌在合作條件及資金流轉(zhuǎn)上往往存在種種限制,這種轉(zhuǎn)型方式極不實(shí)際;另一方面則是向更為下游的大眾型便利時(shí)尚產(chǎn)品銷(xiāo)售轉(zhuǎn)移,而作為基礎(chǔ)產(chǎn)品供應(yīng)地的中國(guó)而言,如果渠道經(jīng)營(yíng)商能夠與中國(guó)的供應(yīng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更為緊密的合作,則在市場(chǎng)運(yùn)作方面將會(huì)帶來(lái)更高的效益。 
       而通過(guò)原有流通渠道管理商的經(jīng)營(yíng)渠道,逐步增加自有產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率也正是中國(guó)企業(yè)所希望的。因而,對(duì)產(chǎn)品流通渠道商的收購(gòu)與資本參與能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)帶來(lái)更為方便的途徑。同時(shí),也可以將企業(yè)原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售的領(lǐng)域逐步拓展到產(chǎn)品的零售市場(chǎng)與大賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)運(yùn)與管理領(lǐng)域,為企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供便利。 
       目標(biāo)三: 
       收購(gòu)品牌所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán),為中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展與經(jīng)營(yíng)引來(lái)低成本、短投入期的保障。 
       對(duì)于現(xiàn)有的中國(guó)市場(chǎng)而言,國(guó)際服飾品牌在消費(fèi)領(lǐng)域的知名度對(duì)比本土品牌更有優(yōu)勢(shì),而中國(guó)企業(yè)全面收購(gòu)國(guó)際品牌則不大現(xiàn)實(shí)。因此,中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)變相收購(gòu)或只進(jìn)行部分區(qū)域權(quán)利的收購(gòu)方式獲得品牌在某一區(qū)域的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。例如:動(dòng)向體育收購(gòu)KAPPA中國(guó)地區(qū)品牌所有權(quán)的案例,或是李寧收購(gòu)LOTTO品牌在中國(guó)地區(qū)20年品牌代理權(quán)的交易。 
       總之,收購(gòu)既有市場(chǎng)知名度又能夠快速實(shí)現(xiàn)品牌收益的成熟品牌,不僅可以為中國(guó)企業(yè)快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造基礎(chǔ)條件,而且可以在短時(shí)期內(nèi)利用中國(guó)本土熟悉的市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)獲得后期發(fā)展的資金。 
       資金、文化、管理,一個(gè)都不能少 
       對(duì)比中國(guó)服裝企業(yè)的收購(gòu)目的與原企業(yè)或品牌持有方對(duì)于出售的意向,我們可以看到雙方還存在以下的分歧與溝通上的欠缺。這種欠缺則需要中國(guó)企業(yè)與中國(guó)相關(guān)政策進(jìn)行支持與協(xié)助。所以,中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外收購(gòu)之前,應(yīng)當(dāng)做好以下兩件事情: 
       資本的充裕性及后續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金投入。 
       無(wú)論是對(duì)品牌還是對(duì)渠道進(jìn)行收購(gòu),最重要的是收購(gòu)資本。對(duì)于利潤(rùn)同樣日益下降的服裝企業(yè)而言,以“億”為單位的資金是收購(gòu)企業(yè)需要考慮的首個(gè)條件。企業(yè)現(xiàn)有資金募集的方式主要有兩個(gè)途徑: 
       (1)通過(guò)證券市場(chǎng)的資金募集獲得可供企業(yè)進(jìn)行拓展與營(yíng)運(yùn)的備用現(xiàn)金流。 
       證券市場(chǎng)是服裝企業(yè)募集資金較為方便的途徑。我們可以看到,現(xiàn)有已經(jīng)上市的企業(yè)通過(guò)募集而來(lái)的資金進(jìn)行了更多的市場(chǎng)操作,無(wú)論是早前上市的雅戈?duì)、杉杉等企業(yè),還是后來(lái)在香港上市的李寧、動(dòng)向體育等服裝企業(yè)都是如此。當(dāng)資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的未來(lái)充滿期待時(shí),資本的流向更多地充滿了樂(lè)觀性。 
       (2)利用其他金融渠道的融資實(shí)現(xiàn)自有現(xiàn)金流的儲(chǔ)備。 
       中國(guó)企業(yè)可以利用的金融渠道主要有兩種:一種是商業(yè)銀行貸款,另一種是投資銀行或投資基金這種國(guó)際集團(tuán)。對(duì)于前一種而言,一直是中國(guó)企業(yè)所不敢奢望的,不僅僅因?yàn)闂l件苛刻,而且受?chē)?guó)家政策影響也較大。對(duì)于后者,中國(guó)企業(yè)應(yīng)用的案例極少,而這種操作方法在國(guó)際間卻較為通用。 
       商務(wù)部稱(chēng),在現(xiàn)有金融危機(jī)的影響下,政府應(yīng)提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制,使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進(jìn)行融資;繼續(xù)推動(dòng)與有關(guān)國(guó)家簽訂經(jīng)貿(mào)合作、投資保護(hù)、避免雙重征稅的協(xié)定,為企業(yè)和政府之間的合作營(yíng)造良好的合作環(huán)境。 
       文化差異的整合與管理方法的融入是使被收購(gòu)企業(yè)作為長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。 
       海外并購(gòu)最難的問(wèn)題并不是能否成功,而是并購(gòu)之后,怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營(yíng)好。中國(guó)企業(yè)去海外收購(gòu),需要認(rèn)真考慮管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化問(wèn)題和管理團(tuán)隊(duì)的融合問(wèn)題。在海外并購(gòu)方面,日本企業(yè)是前車(chē)之鑒,大多并購(gòu)案并不成功,原因包括文化差異、語(yǔ)言差異、管理方法不同等。而美國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)成功率很高,這是因?yàn)楹芏啻笮兔绹?guó)企業(yè)的并購(gòu)工作已經(jīng)做了很長(zhǎng)時(shí)間,擁有極為豐富的經(jīng)驗(yàn),他們知道重點(diǎn)在哪里、難點(diǎn)在哪里。相比較中國(guó)目前的情況,我們只有極少數(shù)大型公司才有專(zhuān)門(mén)從事并購(gòu)合作的團(tuán)隊(duì)。 
       因此,對(duì)于期望通過(guò)國(guó)際并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)而言,收購(gòu)企業(yè)或品牌后最重要的不僅僅是資金,還有原有企業(yè)與品牌的現(xiàn)有管理方式能否繼續(xù)為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供源動(dòng)力。目前中國(guó)的服裝企業(yè)中還無(wú)法實(shí)現(xiàn)此類(lèi)人力資源的輸出,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,企業(yè)如果不能實(shí)現(xiàn)自有的國(guó)際人力資源體系的培養(yǎng)與建設(shè),那么收購(gòu)只能為企業(yè)帶來(lái)更多的成本支出與經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。
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新聞來(lái)源:中國(guó)服飾報(bào)責(zé)任編輯:zhuling   本網(wǎng)整理編輯:Marry
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