【中國童裝網】背景討論：
相當多中高檔服飾類品牌，需要進入以百貨公司為主體的零售服飾市場。 由于目前百貨公司采取較短的品牌成長時間以及較高的保底，使得很多新的品牌在以高昂代價進入百貨公司平臺后，銷售業(yè)績低而遭到淘汰，或者不得不選擇自己買單保證品牌的專柜位置。
而且市場越是疲軟，競爭越激烈，這種矛盾就越突出。何以解決，業(yè)內目前熱門討論的是是否可以組建一個“服飾品牌聯(lián)盟”，以整體進入百貨公司賣場或者組建新的零售企業(yè)，進行經營，而品牌聯(lián)盟中的服飾品牌企業(yè)具備新型零售公司的一定份額的股權。
這種模式究竟是否可行？是否是新型服飾零售市場的創(chuàng)新業(yè)態(tài)呢？整個行業(yè)內如何解決困擾代理加盟、以及品牌運作的門檻問題呢？
本文給出了精彩、深刻、獨到、前沿的分析！
零售經營模式變更定性
零售模式的一個變更,包括創(chuàng)造一個新型業(yè)態(tài),主要生存的根基還是零售市場。即某種模式能否取得成功，衡量是其能否在零售市場上最終取得成功，是否符合零售的本質和發(fā)展規(guī)律。所以任何新型零售商場的產生，歸根是零售領域的一場經營變革，面對的是對現(xiàn)有零售市場的重新的變更與適應。
零售市場的三大考量維度
第一：市場容量
考察當地（區(qū)域性商業(yè)市場）的一個零售行業(yè)的市場容量與飽和度，以及未來的整個零售市場總量的增長趨勢。2009年到2010年來看,我個人認為，零售的整個市場容量的增長趨勢是不容樂觀的，2000～2008年的2位數字的行業(yè)容量增長的速度發(fā)生重大改變。同時一、二線城市百貨公司經營網點的大肆擴張與發(fā)展，目前基本上市場容量已經趨于一定程度的飽和。
第二：消費者的認可
我們認為任何零售新的模式變更都是必須在消費者服務模式上面的一個變更。即消費者從購物的整個過程,能夠非常明顯的體會到這種零售業(yè)態(tài)與其他零售業(yè)態(tài)的不同。
比如大型購物超市，在這種業(yè)態(tài)出現(xiàn)之前，消費者買日用品是通過百貨公司、副食商店的柜臺，面對面的交易完成的。而大型購物超市則完全是實現(xiàn)在另一種模式－它實行顧客自選、統(tǒng)一結帳、品種豐富、貨架陳列等等。那么在消費者購物過程，企業(yè)是完全不同于以往舊的這種“柜臺式服務員”拿貨來進行售賣的。因此超市商業(yè)模式對于以往的傳統(tǒng)的商業(yè)模式來講,是一個零售模式的變更。
如果我們在整個消費者購物體驗和過程上面,不能有太多的變更的話,僅僅是零售企業(yè)的內部運作機制的改變，則更多的屬于是企業(yè)管理創(chuàng)新的范疇，暫時還不適宜納入零售模式創(chuàng)新的范疇。
第三：競爭與品牌效應
任何一個零售商場在當地商業(yè)市場都會有其競爭對手，而任何一個有品牌效應的商場都不是一朝一夕能建立的,從南北各大主要城市的百貨公司來看，有的是幾十年國營企業(yè)背景的百貨公司在不停的變革過程中達到今天的效果，有的是引進一些外資而形成的新型的百貨公司,其共同點都需要5到10年的經營歷史,才能夠在當地消費者心中形成一定的品牌效應。
零售商業(yè)新賣場的擴張支持
新的品牌聯(lián)盟，一定要在新的商業(yè)區(qū)域開設新網點。
第一：地產界支持
商業(yè)地產的資源是非常豐富的，在住宅地產飽和化之后，地產業(yè)運作主要模式是商業(yè)與地產結合，借助商業(yè)為地產帶來巨大增值效應。地產資源的豐富性造成對商業(yè)需求的巨大性,也就是在地產和商業(yè)二者的關系中，商業(yè)是相對比較稀缺的資源。
商業(yè)的成功與地產無絕對的正比關系。典型的案例是廣州天河城旁邊的正佳廣場，其地產規(guī)劃、建筑面積，地理位置，無疑在亞洲都是一流的。但正佳廣場經過五到六年的艱難運作,才剛剛跨入正軌，前四年的慘淡經營就說明不是有一個好的地產，簡單商業(yè)的加入，就可以達到預期的效果。相比地產而言，商業(yè)運作中的專業(yè)人才與經營難度，以及模式復制上更難一些，不確定性更大一些。
第二：品牌商的支持
整個的品牌商在運作的過程中,無論是終端的掌控，還是從拓展市場份額來講,都需要更多的零售企業(yè)在市場上產生。
在中國零售模式變更與發(fā)展中，典型的一些現(xiàn)象與案例是值得深思的。當年家電行業(yè)國美、蘇寧、大中一直是全國家電的三巨頭,在家電行業(yè)形成壟斷的過程中,作為中國家電業(yè)最大的集團海爾,一直立志要收購或入股蘇寧，蘇寧僅僅是與海爾成立了一家合資公司，而該公司的合作范圍被嚴格界定在非家電主流商場――建材超市（類似百安居）的廚房家電的一個很小的范圍；另一公司永樂電器在進行公司售賣和股權轉讓的時候,它沒有選擇一直青睞自己的家電制造集團,而是與老冤家國美達成了合并。
為什么零售商在進行企業(yè)發(fā)展和并購的時候,不是選擇自己的上游品牌商,而是選擇自己的競爭對手？可能與零售發(fā)展的規(guī)律有關。
由此可見,對于上游制造商完全參與大型零售模式的結合方式,我認為這個領域還有待于一些問題進行深入探討和研究。
目前二種服飾零售主流渠道分析
品牌服裝銷售的過程中有兩種基本的渠道,一種是以百貨公司為平臺的設立專柜的形式，另外一種是在大型商圈和商業(yè)街設立獨立店鋪。
百貨公司的優(yōu)勢是風險共擔，因為百貨公司的聯(lián)營機制基本是靠銷售提成。如果銷售低那意味著百貨公司的提成也低，任何一個百貨公司的每平米的面積都是有底線費用的,所以如果品牌在6個月的經營不能達標，結局是遭到調整與淘汰。百貨公司的第二大好處是,有一個固定的商圈和固定的中高層消費群體。
商業(yè)街專賣店的好處是具備獨立經營權。但商業(yè)街的風險不是從第六個月開始,而是從第一個月開始。不管你生意額的高與低，不管你這間店鋪是否賺錢，你都要付出足夠的租金額與費用。
至于百貨公司品牌進入中，個人性質的灰色收入，是不正常的。從某種意義上講,它相當于獨立店鋪經營中的店鋪轉讓費。因為無論你在商業(yè)街上去轉讓一個別人做與不做的店鋪，都要付出一定的轉讓費用。
從通道的付出費用的層次與風險來看，二種模式各自有優(yōu)點與缺點。
百貨公司與服飾品牌的矛盾
百貨公司渠道出現(xiàn)的品牌調整問題，它的實質其實是兩個層面的問題。
1)第一是品牌能不能夠進入百貨公司。這也是為什么眾多的服飾品牌會駕馭代理加盟的機制來完成整個商業(yè)拓展，代理加盟最主要的資源不僅是資金，還有當地良好的商業(yè)關系。
2)第二是持續(xù)經營的問題。太多的品牌并不是因為進不到百貨公司,而是進到
百貨公司的平臺之后,因為在規(guī)定的期限內銷售低下，經營與運作不利,最后導致出場。如果要繼續(xù)在百貨公司的平臺上生存,必須采取自行買單的方式(自行補貼)才能擁有位置。
實際上在百貨公司遭到調整的品牌基本原因是：在短期內不能夠把終端的整個業(yè)績做到一定的保底份額，達不到百貨公司的要求，而百貨公司又不給你足夠長的時間讓你逐步成長,這才是矛盾焦點。
從分析百貨公司目前的經營狀態(tài)，我們認為大部分百貨公司在整個零售市場消費者的口碑與信任方面是良好的，45到60天的結帳日期基本上也是合適的，大部分的百貨公司具有國營以及合資企業(yè)的背景，目前還沒有形成一種極度擠壓上游資金鏈的狀況，整體的商業(yè)經營渠道的評估，對于多數有實力的品牌，仍然是比較主要的零售選擇渠道。
服飾行業(yè)是百分之百的市場競爭行業(yè)，優(yōu)勝劣汰也是這個行業(yè)發(fā)展的必然過程與趨勢，今天品牌所存在的問題是：企業(yè)必須意識到把專柜設在百貨公司就賣得好的時代已經過去了。假如不解決短期內把品牌的終端快速運作起來，不徹底解決零售領域里贏利模式的問題,品牌在市場上就沒有明顯的核心競爭力。而百貨公司現(xiàn)在在是選擇具備核心競爭優(yōu)勢的品牌――只有具備核心競爭優(yōu)勢的新品牌，才能在短暫的6個月達到百貨公司的底線的運作要求。
其次，百貨公司與品牌之間也是相互選擇的。比如說友誼集團雖然是廣東省最大的奢侈品零售集團,但是天河北分店銷售一直較低，很多高端的強勢品牌都不進入，實際品牌與百貨公司競爭，也是屬于實力上的一種良性競爭。
品牌聯(lián)盟的優(yōu)勢與目前渠道比較
品牌聯(lián)盟的形式，因為品牌同時兼有聯(lián)盟的零售體的股東身份，所以店鋪的產權就屬品牌所有，這就好比是把眾多品牌自開的專賣店集中在一個比較大的賣場中間，可能以百貨公司的類似外形存在。
這種模式第一個吸引的優(yōu)勢是租金便宜，因為品牌將不會在零售的整合階段謀求利潤。
如果分析一下百貨公司經營利潤，行業(yè)的利率基本是5.5％，中國最大的連鎖百貨公司王府井,最好的年份的純利是1.9％,中等年份的純利是0.98.％ ，甚至在銷售額增長28％的前提下，利潤的增長趨于0%。因此我們認為，現(xiàn)有零售渠道的整個的毛利率是非常低的，這說明在現(xiàn)有模式下,零售環(huán)節(jié)的利潤節(jié)約空間是非常有限的。因此聯(lián)盟品牌下的零售環(huán)節(jié)的費用節(jié)約的空間究竟有多少，需要探討。
品牌聯(lián)盟的第二個優(yōu)勢是產權比較穩(wěn)定。開出的專賣店是自己的，有足夠的時間可以讓自己的品牌慢慢成長。相比較類似有產權的商業(yè)街專賣店模式，專賣店所處的商業(yè)街的客流是更穩(wěn)定的,而這穩(wěn)定大量的客流是新的商業(yè)中心在短期內不能夠比擬的。
戴春華的觀點
品牌聯(lián)盟的優(yōu)勢，目前分別存在與現(xiàn)有的兩種渠道中。目前零售市場的模式變更的可行性與可能性，從其零售環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢來看，并不明顯。
我個人分析認為矛盾的主要焦點的本質是：品牌的市場的運作能力和贏利能力。只要這個能力強，不管駕馭什么樣公司的零售平臺，都可以生存；如果這個能力不具備，即使提供再多的零售商場，品牌也是很難在市場立足。這也是為什么眾多的類似品牌都在同一個百貨公司平臺上經營，各自的業(yè)績差異會如此之大。
解決問題的要從本質解決，無論是品牌對零售市場的經營，還是百貨公司對零售市場的二度經營，都必須依賴零售盈利模式與品牌的經營能力，因為服飾內銷行業(yè)與零售行業(yè)，都是100％的市場競爭行業(yè)，只有持續(xù)建立品牌的終端盈利系統(tǒng)，方是根本性解決渠道目前矛盾的比較穩(wěn)妥與低成本的方式。不僅僅是企業(yè)的成本，也包括巨大的社會成本與商業(yè)地產成本。
