【中國(guó)童裝網(wǎng)】經(jīng)濟(jì)危機(jī),使富豪們?cè)凇陡2妓埂钒駟紊系奈淮伟l(fā)生了變化,已有300多名富豪在《福布斯》富豪榜單上消失。可是在日本,新首富是一個(gè)叫柳井正的服裝零售業(yè)主,他的個(gè)人財(cái)富不降反升,共增加了14億美元。去年首富、任天堂公司的山內(nèi)溥被迫讓出首富的桂冠,退居第三,柳井正由去年的第6位躍升到今年榜首。柳井正本人無不自豪地表示:“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是我的好朋友。”
優(yōu)衣庫(kù)成功的秘訣和啟示
優(yōu)衣庫(kù)可稱得上是日本本土最成功的快速時(shí)尚品牌,始于上世紀(jì)80年代,發(fā)展于90年代。日本從上世紀(jì)90年代開始進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)6年的經(jīng)濟(jì)蕭條期,當(dāng)時(shí)的日本服裝市場(chǎng)充斥著兩種極端:要么是非常昂貴的高檔服飾,要么是粗制濫造的低端服裝,而平價(jià)休閑、低價(jià)高質(zhì)的衣服則成為人們心中所想的消費(fèi)取向。而柳井正打造的優(yōu)衣庫(kù)品牌正是順應(yīng)了這一潮流。首先,它把設(shè)計(jì)火力集中在基礎(chǔ)的、男女皆宜的休閑服飾,如襯衫、牛仔褲、毛衣等等,這些服裝雖然時(shí)髦,但并不緊跟時(shí)尚變化。其次,它把工廠搬到成本廉價(jià)的地方,降低服裝售價(jià),使得消費(fèi)者能用不高的價(jià)錢買到有設(shè)計(jì)感的時(shí)尚服裝。
柳井正擁有自有品牌,從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、一直貫穿零售一體化運(yùn)營(yíng)。他借鑒了美國(guó)校園倉(cāng)儲(chǔ)式銷售CD的模式,優(yōu)衣庫(kù)正如其名一樣,像一個(gè)服裝的百貨倉(cāng)庫(kù),大賣場(chǎng)分?jǐn)偭俗饨鸬膲毫,款式多樣,顏色豐富,倡導(dǎo)百搭風(fēng)尚,百搭又讓服裝的目標(biāo)消費(fèi)者最大化。以時(shí)尚設(shè)計(jì)、優(yōu)質(zhì)平介、快速流通為特征的商業(yè)模式的創(chuàng)新讓優(yōu)衣庫(kù)大賺特賺。同時(shí)通過同一款式、不同面料、多種顏色的創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),使得優(yōu)衣庫(kù)始終保持優(yōu)質(zhì)低價(jià)的優(yōu)勢(shì)。人們賣優(yōu)衣庫(kù),就采購(gòu)日用品一樣,不需動(dòng)腦,推著購(gòu)物車像在超市似的自由地選購(gòu)。在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下,優(yōu)衣庫(kù)逆勢(shì)增長(zhǎng),至今年4月份銷售額連續(xù)第6個(gè)月增長(zhǎng),比去年同期上升19%,一舉將柳井正送上日本首富的寶座。
“駱駝死后,馬自然就大了。”如果不是這次金融海嘯,日本首富的位置可能也不會(huì)輪到柳井正頭上。但是服裝行業(yè)一直是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè),問題的關(guān)鍵是,柳井正此前本來就在《福布斯》榜單中,只不過是金融危機(jī)“幫助”他沖擊到了榜首。因此,柳正井成為首富的事件給我們一種強(qiáng)烈地啟示:一個(gè)傳統(tǒng)得再也不能傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè),照樣可以做大做強(qiáng),并且可以強(qiáng)大到成為富豪榜首;平價(jià)商品照樣可以打造品牌,照樣可以具有品味、時(shí)尚并且國(guó)際化;中國(guó)的制造企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)柳井正,完全有條件將巨大的制造力轉(zhuǎn)化升級(jí)成為平價(jià)時(shí)尚的品牌力,打造出眾多世界級(jí)的品牌來,現(xiàn)在正是機(jī)會(huì)!
快速時(shí)尚品牌,中國(guó)制造的機(jī)會(huì)
所謂的“快速時(shí)尚品牌”起源于歐美,以低廉的價(jià)格、時(shí)尚的設(shè)計(jì)、優(yōu)秀的管理信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)在全球市場(chǎng)攻城略地。其中的優(yōu)秀代表包括了西班牙第一大服裝品牌ZARA和瑞典品牌H M。這些品牌與奢侈品大牌一樣重視品牌形象,雖然價(jià)格相對(duì)較低,但十分重視包裝,它們的旗艦店一般會(huì)選在奢侈品牌林立的高檔商圈,與頂級(jí)品牌比鄰!稌r(shí)代》評(píng)論,這種銷售策略使得快速時(shí)尚品牌成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的最大贏家。
中國(guó)制造企業(yè)擁有創(chuàng)建快速時(shí)尚品牌的優(yōu)異條件,他們掌握了豐富的產(chǎn)業(yè)配套資源,他們有達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)能力,他們有熟練的技工,他們?cè)谏a(chǎn)和品質(zhì)控制上有豐富的經(jīng)驗(yàn),還有一些企業(yè)有一定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力,更有中國(guó)普遍具有的超強(qiáng)在模仿中創(chuàng)新的能力,他們還有比日本大得多得多的內(nèi)需市場(chǎng),他們?nèi)鄙俚闹皇且环N模式,一種屬于快速時(shí)尚品牌專有的獨(dú)特系統(tǒng)模式。
包括優(yōu)衣庫(kù)H M、ZARA在內(nèi)的成功品牌,其共同點(diǎn)是采用了SPA營(yíng)銷模式(SPA是SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel的縮寫,直譯為“自有品牌服裝專業(yè)零售商”)。未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅依賴于個(gè)別因素,更是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)、贏利模式的競(jìng)爭(zhēng),SPA這一模式是中國(guó)服裝企業(yè)改變未來國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局的有力武器。
很多中國(guó)服裝企業(yè),真正的銷售途徑主要是訂貨會(huì),每個(gè)季度經(jīng)銷商或分銷客戶所訂的期貨,一次性生產(chǎn)出來,輸出到終端,然后分成幾個(gè)波段來銷售,這一途徑為企業(yè)帶來的利潤(rùn)占到整個(gè)價(jià)值鏈的70%~80%,甚至更多。但是,提前8~9個(gè)月購(gòu)買的大量期貨,意味著很大的風(fēng)險(xiǎn)。從訂貨到生產(chǎn)制造,再到呈獻(xiàn)給消費(fèi)者,只有時(shí)間越短,訂貨的預(yù)測(cè)與判斷才就越準(zhǔn)確;時(shí)間越長(zhǎng),承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。SPA系統(tǒng)把傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的弊病大大地降低了。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,資訊傳播愈加廣泛,產(chǎn)品流行也變得同質(zhì)化,這就意味著產(chǎn)品本身在消費(fèi)者的選擇過程中不是惟一的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力會(huì)轉(zhuǎn)化為后端的運(yùn)作模式,如:到貨的速度,提供最新產(chǎn)品的能力,以及對(duì)顧客喜歡的產(chǎn)品的追加,能否以最快的速度來滿足他們的需求。還包括,對(duì)滯銷產(chǎn)品的促銷和庫(kù)存的控制,這是今天中國(guó)企業(yè)要重點(diǎn)學(xué)習(xí)和超越的。
在全世界都在過“緊日子”的大環(huán)境下,皮爾·卡丹撐不住把在華業(yè)務(wù)的品牌使用權(quán)買了,星巴克降格自救,推超低價(jià)早餐賣速溶咖啡,但是與之形成鮮明對(duì)照的是,快速時(shí)尚品牌逆勢(shì)上揚(yáng)。還以日本企業(yè)為例,生產(chǎn)速食面的日本東洋水產(chǎn)株式會(huì)社去年的銷售成績(jī)猶如火箭發(fā)射般快速上升;日本著名家具連鎖店宜得利(Nitori)生產(chǎn)和銷售時(shí)髦且平價(jià)的家具,在不景氣的2008年里銷售額不降反升;去年,日本便利商店的業(yè)績(jī)首次超越百貨商店。中國(guó)制造企業(yè)還等什么,做品牌吧,快速時(shí)尚品牌距離我們最近!行動(dòng)起來,在別人醒來前出發(fā)! |