【中國童裝網(wǎng)】企業(yè)的發(fā)展從原來的產(chǎn)品時代到品牌時代再到現(xiàn)在的核心競爭力時代，無不是從市場角度、從競爭角度來看的，但是企業(yè)的核心競爭力說到底是一個外在的表現(xiàn)問題，是最終體現(xiàn)在產(chǎn)品體現(xiàn)在市場上的。近幾年來，我們也發(fā)現(xiàn)很多培訓機構推出的“執(zhí)行力、細節(jié)、成本控制、溝通力”等等問題，歸根到底這些都是關注企業(yè)管理的內因——人與流程的有機結合。那么真正實現(xiàn)企業(yè)員工的自動自發(fā)、管理流程的順暢高效，單純去談執(zhí)行力、溝通力都是片面的，推動這些的原動力是——核心驅動力！
一、打造核心驅動力，首先解決人的問題
驅動力，即必須有一股力量驅動著每一個部位能夠發(fā)揮自己的功能。首先要解決這個被驅動的人是不是有能量，企業(yè)的驅動力再強，如果被驅動的對象能量不足，只能是空費力氣。也就是說，要解決驅動力的問題，首先要通過企業(yè)的核心競爭力把企業(yè)的動力組件也就是人才吸引過來。
二、打造核心驅動力，還要做到學會向員工推銷自己的企業(yè)
解決了動力組件，我們才能談驅動力，驅動力的根蒂在于——首先通過企業(yè)的凝聚力讓大家在一條道上努力，然后通過驅動力把大家的步伐加快！所以首先員工的入職試用期尤為重要，我接觸過很多能力很強的人，很多人甚至在一些大的企業(yè)服務不到半年甚至半個月就離開了，而且現(xiàn)在也有很多在一個企業(yè)受雇較長一段時間的人被問及對企業(yè)的了解時，往往大家對同一個企業(yè)的看法不同，甚至有的人會說“沒什么感覺”。這就是這個企業(yè)在向雇員“推銷”自己的時候，不算成功。眾所周知，銷售的第一真理時刻是“消費者購買產(chǎn)品時”，銷售的第二真理時刻則是“消費者在使用產(chǎn)品時”！這些企業(yè)的錯誤就錯在這個第二真理時刻上！企業(yè)能夠將員工招聘進來，解決了“購買產(chǎn)品”時刻，沒有跟進去了解消費者——也就是你的員工的需求，沒有更完美更完整的把自己的企業(yè)讓你的員工了解，也就是沒有很好的解決“使用產(chǎn)品”時刻。
也就是說，要做好驅動力，就像推銷一樣——除了讓所有消費者接受你的產(chǎn)品（認可你的企業(yè)）外，還要讓消費者對你的產(chǎn)品感到使用起來非常滿意（認同你的企業(yè)）。員工在選擇企業(yè)時考慮的因素可能只有一個——薪水，這也是最重要的；但員工在服務企業(yè)時所考慮的因素就很多了——單薪水方面就延伸出是否發(fā)放及時、是否足額發(fā)放、是否同工同酬等等的問題；另外還有發(fā)展空間啊、自己在服務企業(yè)中的合作伙伴是否隨性啊、勞保怎么樣、學習機會多不多、領導的思路、行業(yè)的前景等等很多方面.如何將員工的這些需求進行整合，然后做出合理的舉措，驅動你的員工去為你賣命，你就解決了自己的驅動力了！
三、建立核心驅動力要解決的兩個問題
要建立企業(yè)的核心驅動力，就要解決這些問題，就要明白企業(yè)的核心驅動力要體現(xiàn)在兩個方面：1、企業(yè)文化；2、目標管理與績效考核。
（一）企業(yè)文化的打造
我們先看企業(yè)文化，企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心價值觀！但是真正能把企業(yè)文化做到合格的不多，完美的更是屈指可數(shù)，倒是很多大大小小的公司都把一些標語貼在了墻上，說白了這些東西也就是讓一些不甚了解企業(yè)的客戶看看，根本起不到什么作用，企業(yè)文化不是標語文化。企業(yè)文化做得好，能夠使自己的企業(yè)的員工朝著既定的戰(zhàn)略遠景同時邁進，有一個共同的戰(zhàn)略目標，才能讓一個企業(yè)的付出更高效，返回來更能較早的實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。因此，必須把企業(yè)文化作為員工共同追求的一種意識形態(tài)來建立，讓員工認識、理解、認同、遵循。
在中國，企業(yè)文化做得好，就能夠讓這個企業(yè)的各項指令順達到每一個角落，而且只有企業(yè)文化做好了，才能讓目標管理和績效考核發(fā)揮到真正的作用。而按照以上所說的共同的追求，也就是說，要做好企業(yè)文化，必須讓員工對企業(yè)有很強的認同。
企業(yè)文化的建設，也就是員工歸屬感或者認同度的建設包括三個方面——1）領導層的個人魅力，這一點至關重要，在此不細究，真正把企業(yè)文化建設得很好的企業(yè)，領導的個人魅力都很高！2）上下之間的溝通程度；3）基層員工參與企業(yè)競爭與管理的程度。
我們先看第一個：個人魅力，海爾集團做得就很好，海爾企業(yè)文化的成功如果說得益于張首席的思維能力，那么到了后期真正驅動這個企業(yè)員工的文化來源于他們對張首席個人的認同感，甚至是一種崇拜感。張瑞敏與很多同行的不同之處在于他不僅做出來，而且還很高調的說出來，通過各種載體傳播給員工，進而感召員工，讓員工慢慢了解、理解自己的戰(zhàn)略意圖。所以，企業(yè)文化的有效推進首先要求企業(yè)的決策者不僅要制定戰(zhàn)略，更要把自己的韜略展現(xiàn)出來。
我們再看第二個，上下之間的溝通能力由于受到企業(yè)管理鏈太長的原因，很多企業(yè)感覺到了溝通的吃力。為什么在很多小的公司，老板與員工之間的關系如此融洽甚至稱兄道弟，這也促成了這些企業(yè)員工流失率甚至低于一些大型企業(yè)，工作效率要高于一些大企業(yè)。這一點我想需要通過“中西結合”的辦法——經(jīng)常與下屬員工聚聚餐（中式）與允許員工釋放出自己的個性（西式），兩者缺一不可。如果只重視溝通容易讓人過于“融”入，而掩蓋了一部分員工的個性，這個企業(yè)很難有創(chuàng)新，同時缺乏個性就缺乏激情，缺乏激情就缺乏速度，而當今社會是一個“快魚吃慢魚”的競爭時代，可想，這樣的企業(yè)能走多遠。同樣，只考慮釋放員工的個性，就會忽視了隊伍的整體作戰(zhàn)力，美洲、非洲足球整體落后于歐洲足球的根本所在正源于此。
加強基層員工的參與度，這需要企業(yè)提供一個平臺，有一個參與的平臺，才能讓怯生生的員工參與到企業(yè)的管理過程中。只有允許基層員工“指點江山”，才能讓整個流程的反饋更加真實——企業(yè)制度、流程從高到低是落實，從低到高是反饋，信息的反饋最主要最根本的還是系統(tǒng)基層。就像人體，只有末梢神經(jīng)（手指、腳趾、耳垂、鼻尖等）才能最快捷的告訴大腦真實的冷暖信號。解決了以上三個問題，你的企業(yè)建立個完整的企業(yè)文化，只需要一些流程上的問題了！
（二）目標管理與績效考核
目標管理與績效考核，如何做好這個工程，確實需要參考一些成功企業(yè)的做法以及一些有價值的理論。這是一項長期的工程，筆者才疏學淺，僅僅說說自己的幾個看法。
目標管理應該說是核心驅動力的階段性體現(xiàn)。很簡單，沒有目標，有了驅動力又有什么用？只有明確了企業(yè)短中長期目標，才能驅動員工按照一個目的地前進。打個比方，如果整個企業(yè)是一輛汽車，驅動力就是發(fā)動機，最核心的東西，而目標就是目的地，沒有目的地，就沒有打開鑰匙的必要性，不打開鑰匙，發(fā)動機是不動的。也就是說，沒有目標管理的核心驅動力是死的，是靜止的。
那么績效考核應該就是核心驅動力的檢測儀表。因為目標管理是績效考核的前提，績效考核是目標管理的結果。我們的目標是3個小時從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅動力出現(xiàn)了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達，說明我們的目標有問題，不切實際。
就目標管理與績效考核對核心驅動力的影響，必須做到：目標要建立在現(xiàn)有的動力基礎之上能夠接近；績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現(xiàn)有績效向目標邁進的機制。否則，目標管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標激活了驅動力，績效檢測驅動力的運轉動力，反過來驅動力確保目標的達成。
企業(yè)有了有了品牌（企業(yè)文化）、擁有了設備（固定資產(chǎn)）、技術（員工）和零部件（目標、績效），如何讓自己的車更強勁，更暢銷。我想就應該做到：
1. 不斷的提升自己的品牌；
2. 要對設備進行系統(tǒng)維護(理財)；
3. 要不停的對技術進行應用（績效考核）、升級（培訓）、梳理（人員流動和引進）；
4. 要對零部件的檢驗精益求精，也就是目標考核與績效考核不僅作為一項工具，更要作為一項課題來深化。
5. 組裝后的成品要經(jīng)常的試車（戰(zhàn)術修訂）；
6. 要經(jīng)常性的與外界進行技術交流，以便技術改進。
總之，企業(yè)的核心驅動力是企業(yè)的管理的精髓，了解了核心驅動力的重要，就能將企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、執(zhí)行力等資源有機的整合，這既是企業(yè)打擊競爭對手的組合拳，又是企業(yè)運行的內功，不僅健體，而且強身。 |
