【中國(guó)童裝網(wǎng)】中國(guó)服裝企業(yè)發(fā)展到今天，產(chǎn)品和品牌還都處于摸索階段。當(dāng)服裝企業(yè)欲騰飛之時(shí)，重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問題。相信5~10年后，中國(guó)將會(huì)有2~3個(gè)百貨公司，在時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)的終端零售渠道中，形成像國(guó)美、蘇寧這樣的終端零售模式，成為開拓服裝零售的新渠道。
日本很多品牌，包括著名休閑品牌UNIQLO，都是應(yīng)商場(chǎng)需求創(chuàng)建的，也就是根據(jù)渠道的需要去創(chuàng)建品牌�，F(xiàn)階段，百貨公司仍是服裝企業(yè)打開市場(chǎng)的重要渠道，但同時(shí)企業(yè)還要另辟渠道，不能把營(yíng)銷模式鎖定為單一模式。開設(shè)專賣店、直營(yíng)店的成本盡管很高，但與和商場(chǎng)合作相比，至少應(yīng)變能力有所增強(qiáng)。
美邦、森馬、安踏一批服裝品牌形成了自己的特色，學(xué)會(huì)走自己的經(jīng)營(yíng)方式，有自己的戰(zhàn)略，渠道布局有了自己的發(fā)展模式。但是中國(guó)零售企業(yè)未來發(fā)展仍然會(huì)遇到困境，而經(jīng)營(yíng)管理的困境不是開店的困境，卻是質(zhì)量的困境。開店數(shù)量很多，但是單店盈利能力下降，整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng)加劇，隨著勞動(dòng)力成本的上漲，地產(chǎn)價(jià)格成本增加，從而加大了競(jìng)爭(zhēng)成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力。店面在應(yīng)對(duì)成本上升、零售價(jià)格下降的局面上，已經(jīng)由尋找新的市場(chǎng)空間、追求終端店鋪數(shù)量轉(zhuǎn)變成追求質(zhì)量，而轉(zhuǎn)型過程中遇到最大的問題是管理。
中國(guó)消費(fèi)者未來對(duì)于時(shí)尚消費(fèi)品的需求會(huì)越來越大，但是品牌在未來十年中是否仍然會(huì)成功是關(guān)鍵。其品牌的戰(zhàn)略選擇上、經(jīng)營(yíng)管理水平上、專業(yè)人才的訓(xùn)練上，能不能趕得上消費(fèi)者的需求變化和成長(zhǎng)速度，若能趕上就能成就品牌和企業(yè)的第二次騰飛，如果趕不上那就會(huì)被消費(fèi)者拋棄。所以目前很多企業(yè)都面臨著第二次創(chuàng)業(yè)、第二次選擇方向。
重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問題。如何選擇新的戰(zhàn)略模式、新的經(jīng)營(yíng)思維？筆者對(duì)中國(guó)渠道未來渠道的轉(zhuǎn)變有一些個(gè)人的建議：
量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變
不要過多地注重企業(yè)的店鋪數(shù)量，而是要關(guān)注店鋪的單店運(yùn)營(yíng)能力。因?yàn)槲磥淼母?jìng)爭(zhēng)是終端的競(jìng)爭(zhēng)，而終端競(jìng)爭(zhēng)在于信息化管理水平、人才素質(zhì)訓(xùn)練、對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度上，這幾個(gè)方向在未來是十分重要的。如何從數(shù)量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變到質(zhì)量增長(zhǎng)，可以說終端競(jìng)爭(zhēng)是未來的趨勢(shì)。
此外，終端改革不是靠更換店面裝修或通過電視廣告的轟炸，一定要靠管理上的軟性投入，最重要的是店鋪的布局。從前許多企業(yè)的專賣店和銷售網(wǎng)點(diǎn)在市場(chǎng)上的布局是隨地撒種，撒到哪里去哪里耕種，而現(xiàn)在一定要改變，不同的土壤種不同的種子。專賣店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮。例如，哪些布局是專門用來做形象，哪些是用來提高銷量，哪些布局是來提高市場(chǎng)占有的。
靠廣告爭(zhēng)奪終端的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店的數(shù)量以及客戶在終端能看到的店有多少。這表明，企業(yè)要在管理、品牌文化、經(jīng)銷商培訓(xùn)、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。
向循環(huán)零售渠道轉(zhuǎn)型
整合自己的終端。企業(yè)需要把零散的終端通過信息化手段整合起來，通過整合后臺(tái)的生產(chǎn)制造資源，把所有終端放在一個(gè)平臺(tái)去運(yùn)作，讓渠道不僅成為一個(gè)流出的環(huán)節(jié)，而且需要成為流進(jìn)的可循環(huán)的環(huán)節(jié)。
中國(guó)的分銷商都是單向的，貨品從企業(yè)的訂貨會(huì)后流向終端。而終端負(fù)責(zé)進(jìn)行貨品的消化和咨詢處理，獨(dú)立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、獨(dú)立作戰(zhàn)，這種經(jīng)銷商將會(huì)被逐漸淘汰。未來終端經(jīng)銷商應(yīng)該是循環(huán)的，而不是單向的。所謂循環(huán)，是把所有的客戶看做身體血液循環(huán)的一部分，只有保證正常血液循環(huán)，才能保證營(yíng)養(yǎng)的供給。如果終端速度很快，而后段物流配送以及供應(yīng)鏈無法滿足需要，這種企業(yè)也終將被淘汰。因此，能將渠道從單向變成環(huán)式的企業(yè)才有希望。
將終端渠道作為核心價(jià)值
一定要把終端渠道作為價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)，不能僅僅將貨品通過訂貨會(huì)銷售給他們，作為利益的完成，一定要把核心價(jià)值執(zhí)行下去。其中核心價(jià)值不是期貨訂貨競(jìng)爭(zhēng)、不是售前，更多地是售中的競(jìng)爭(zhēng)、是速度的競(jìng)爭(zhēng)。更快的速度、更低的庫(kù)存，才能讓企業(yè)在市場(chǎng)中獲得利潤(rùn)。想解決這個(gè)問題的話，需要將所有經(jīng)銷商、渠道在戰(zhàn)略上納入到公司的價(jià)值環(huán)節(jié)上來，在物流、信息流、消費(fèi)者信息反饋、配送、陳列、服務(wù)和終端支持放在一個(gè)平臺(tái)上，作為整個(gè)流通環(huán)節(jié)重點(diǎn)，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏，實(shí)現(xiàn)品牌最大化。如果做不到，在未來5~10年中，將逐漸被新市場(chǎng)、新的消費(fèi)者淘汰出市場(chǎng)，這點(diǎn)已經(jīng)從歐美品牌身上得到印證。
向ZARA、H & M學(xué)習(xí)，將所有渠道的關(guān)注納入核心價(jià)值中，在售中抓住利潤(rùn)，售前預(yù)測(cè)利潤(rùn)，售后控制成本。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，抓住這些環(huán)節(jié)也就是抓住了利潤(rùn)關(guān)鍵點(diǎn)， 中國(guó)服裝品牌的前景和未來才值得看好，關(guān)鍵在于企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，在競(jìng)爭(zhēng)中找到適合自身發(fā)展的核心思想。 |
