【中國童裝網(wǎng)】網(wǎng)絡(luò)渠道的興起是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，躲是躲不掉的，這是一種先進的生產(chǎn)方式，只可利用，不可強堵。
死結(jié)還是活扣?
盡管大家都知道互聯(lián)網(wǎng)不是貧民窟，但是網(wǎng)貨還是將價格大戰(zhàn)一打到底，讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商一再投訴，也讓廠家的老總們煩不勝煩。
傳統(tǒng)渠道中，總經(jīng)銷、分銷商、零售商，是廠家走向市場的橋頭堡。他們有著強大的地緣優(yōu)勢，也會低價搶奪終端渠道資源，但總體也能相安無事。
網(wǎng)絡(luò)的興起，讓這種地緣分割失去依靠，網(wǎng)絡(luò)直面消費者，打破了傳統(tǒng)渠道層級關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)更低的運營成本，同樣的進貨成本，即使達到同樣的渠道利潤，加價率也遠低于傳統(tǒng)渠道。同時互聯(lián)網(wǎng)高效率的信息交換，改變著過去傳統(tǒng)渠道的諸多環(huán)節(jié)，將錯綜復(fù)雜的關(guān)系簡化為單一關(guān)系。
有專家總結(jié)到，網(wǎng)商與傳統(tǒng)分銷商之間的沖突，主要是地緣分割和價格沖突;廠家與傳統(tǒng)分銷商之間的沖突，主要是地緣和價格保護;廠家與網(wǎng)商之間的沖突，則涉及納入渠道管理體系，還是自由流通?
其中，地緣和價格的沖突是最難解的結(jié)。這是傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的本質(zhì)決定的。
如何系統(tǒng)解決新舊渠道沖突?
躲是躲不掉的
一家有著30年歷史的國內(nèi)著名服裝企業(yè)，當(dāng)詢問負責(zé)營銷的副總裁對網(wǎng)絡(luò)營銷如何看待，以及他們在網(wǎng)上銷售有什么計劃的時候，這位副總裁一臉的不屑，說網(wǎng)絡(luò)給他們帶來了無限的煩惱，3年內(nèi)，他們沒有網(wǎng)上銷售計劃。
我們能理解這位老總的怨氣，但不能理解這位老總的無知。如果用這種態(tài)度面對市場，30年后，也許再也找不到這個品牌的蹤影了。
專一傳統(tǒng)渠道的品牌企業(yè)要知道：網(wǎng)絡(luò)渠道的興起是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，躲是躲不掉的，這是一種先進的生產(chǎn)方式，只可利用，不可強堵。
目前大多數(shù)的網(wǎng)上銷售不是廠家主動，而是網(wǎng)民在沒有征求品牌商同意的情況下的私自行為。這種無政府狀態(tài)，會讓網(wǎng)上渠道失控。企業(yè)必須主動出擊，將網(wǎng)上渠道納入企業(yè)銷售管理體系中來。
李寧公司在開展電子商務(wù)之前，網(wǎng)上已經(jīng)有大大小小700多家店銷售其產(chǎn)品，但均未獲得公司授權(quán)，有些產(chǎn)品還是假貨。為此，李寧公司對很多網(wǎng)店及線下渠道進行了一次清理，杜絕線下經(jīng)銷商、制造商違反規(guī)則亂出貨;同時，也將網(wǎng)絡(luò)渠道納入李寧公司的渠道管理范疇，線上線下一起管。
網(wǎng)絡(luò)是媒體，也是渠道
做網(wǎng)絡(luò)營銷，不一定是非要在網(wǎng)上直接實現(xiàn)銷售。網(wǎng)絡(luò)是一個自由開放的平臺，也是企業(yè)最好的展示舞臺。在網(wǎng)上做推廣宣傳，和目標客戶吻合的網(wǎng)站既是我們的宣傳站點，又是未來公司的重要網(wǎng)絡(luò)渠道，不過不能用傳統(tǒng)的渠道來定義。
臺前做營銷，臺后做成交。既利用網(wǎng)絡(luò)的媒體屬性，也利用網(wǎng)絡(luò)的渠道功能。
在網(wǎng)絡(luò)渠道的分量中，合作渠道所占的分量一定大大超過自建渠道，而合作渠道中，除了和B2C網(wǎng)站合作以外，流量合作是網(wǎng)絡(luò)渠道合作的重中之重。
流量合作就是通過在對方網(wǎng)站上展示產(chǎn)品廣告，把有需要的客戶帶到公司的網(wǎng)站來成交。合作網(wǎng)站不參與產(chǎn)品的實際銷售過程，具體的銷售，從交流、成交、結(jié)算、配送等環(huán)節(jié)，都是由產(chǎn)品提供者完成。
流量合作是未來渠道合作中帶來銷量的主要形式，對擁有品牌的公司來說，流量合作風(fēng)險很小、而且在網(wǎng)絡(luò)的世界中能夠積少成多。
不同的道，跑不同的車
傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)渠道沖突的死結(jié)在于地緣分割和價格沖突。擁有強大銷售能力的零售終端，更加劇烈地反對廠家走向網(wǎng)絡(luò)。
沃爾瑪是傳統(tǒng)渠道的代言人，它放言，任何在網(wǎng)上搞直銷的企業(yè)，沃爾瑪都會毫不留情地將其產(chǎn)品撤出自己控制的零售終端。以沃爾瑪?shù)牡匚�，這種態(tài)度對準備引入網(wǎng)絡(luò)渠道的企業(yè)來說，確實具有威懾力。
對廠家而言，明明知道越來越多的客戶開始走向網(wǎng)絡(luò)購物，并且逐漸養(yǎng)成習(xí)慣。如果不走向網(wǎng)絡(luò)，自己的市場會逐漸萎縮;走向網(wǎng)絡(luò)，會失去現(xiàn)有的市場。怎么辦?
多品牌運作是這個階段的策略選擇。
曾青是一位專業(yè)從事針織女裝業(yè)務(wù)的“笨女孩”。說她是“笨女孩”，不是說她人笨，而是她經(jīng)營的針織女裝品牌叫“笨女孩”。實際上她是一個非常聰明的女老總。
“笨女孩”已經(jīng)營8年，主做中低價位針織服裝，批發(fā)單價非常便宜，單件批發(fā)價格在30塊上下，零售價在50～100塊。每年有幾千萬銷售額。“笨女孩”在國內(nèi)有20多個穩(wěn)定的批發(fā)商。批發(fā)渠道給公司提供了穩(wěn)定的回報，這些批發(fā)商除了向傳統(tǒng)渠道批發(fā)“笨女孩”以外，也向網(wǎng)店做批發(fā)。
“笨女孩”也看到了網(wǎng)上業(yè)務(wù)的快速增長，想直接涉足網(wǎng)絡(luò)營銷。對一個有一定市場基礎(chǔ)的品牌來說，是繼續(xù)使用“笨女孩”品牌，還是另起爐灶?
曾青決定暫時把“笨女孩”品牌放在一邊，專心打造一個全新的、針對白領(lǐng)市場做B2C的新針織品牌，價格定位在每件150～300元。
因為，“笨女孩”品牌服務(wù)中低端市場。如果把“笨女孩”在網(wǎng)上做批發(fā)，當(dāng)然有微薄的利潤，但一旦在網(wǎng)上明碼標價，甚至用更低的價格在網(wǎng)上批發(fā)，不僅影響老客戶(批發(fā)商)的積極性，甚至破壞老消費者對“笨女孩”的好感。從而達不到“保住已有的，創(chuàng)造想要的”。
品牌是為某一類客戶提供專業(yè)服務(wù)的代名詞。市場上有沒有品牌，關(guān)鍵是：在目標市場有沒有忠誠客戶群。
如果一個品牌服務(wù)于更高端的白領(lǐng)，價格就會比原來高出2～3倍，這個客戶群當(dāng)然不能用原來的品牌，就像不能用桑塔納去為高端人群服務(wù)一樣。網(wǎng)絡(luò)營銷成功的關(guān)鍵之一，就是設(shè)計吻合消費群需要的盈利模式和品牌。
不同渠道，不同價格
渠道沖突，糾結(jié)在價格。解決之道就是：不同網(wǎng)絡(luò)渠道，使用不同價格。
當(dāng)初，李寧公司要面對的主要矛盾也是線上價格是否和線下一樣?如果線上定價較低，勢必會影響傳統(tǒng)渠道的價格體系。為了銜接網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道的關(guān)系，他們做了細致的渠道規(guī)劃。
李寧公司的產(chǎn)品線很豐富，公司并沒有要求線上線下銷售不一樣的產(chǎn)品，但是對于網(wǎng)店有不同的定位，品牌網(wǎng)店分為3類：一是官方旗艦店，銷售李寧公司的新品，價格和線下渠道一樣，但是由于消費者要自行承擔(dān)運費，因此會考慮稍有折扣;二是與線下渠道的工廠店、折扣店相對應(yīng)的折扣網(wǎng)店，銷售李寧公司過季和打折產(chǎn)品;三是品類店，銷售一些細分的產(chǎn)品線。
這種處理，讓網(wǎng)上渠道有序發(fā)展，同時和傳統(tǒng)渠道有機銜接。
總之，無論我們采取什么策略，都應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，為解決渠道沖突而做出的市場或者客戶群劃分。是為了增加廠商和客戶的價值，而不僅僅是為了刻意保護傳統(tǒng)渠道。 |
