【中國(guó)童裝網(wǎng)】美特斯邦威，一個(gè)從1995年創(chuàng)立、以50萬(wàn)元起家的休閑服裝品牌，2008年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入44.73億元，利潤(rùn)總額8.41億元，創(chuàng)下了每2秒銷售1件衣服的驚人神話，用13年時(shí)間，成為了中國(guó)最大的休閑服裝品牌之一。
美特斯邦威，是依靠什么樣的魔力，才取得如此巨大的成就？
上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)有關(guān)于美特斯邦威的各種介紹資料，研究總結(jié)出美特斯邦威成功的四大法寶：
（一）、創(chuàng)新的虛擬商業(yè)模式
20世紀(jì)20年代至50年代，以法國(guó)高級(jí)時(shí)裝為代表的歐洲高級(jí)時(shí)裝壟斷了整個(gè)服裝行業(yè)，并成為了永遠(yuǎn)的經(jīng)典。
隨著工業(yè)化和城市化的發(fā)展，在快節(jié)奏、高效率、壓力重的現(xiàn)代社會(huì)里，人們渴望從刻板的西服職業(yè)套裝和領(lǐng)帶下放松和釋放自己，在自然中追求隨意、舒適和休閑的生活方式。這種生活方式的流行，從而推動(dòng)了服裝行業(yè)的休閑化。
２０世紀(jì)６０年代開始，大眾休閑文化逐步代替了以法國(guó)為主的經(jīng)典文化，隨著大眾文化的興起，休閑服裝開始走向繁榮。大眾休閑服裝，開始沖破了以法國(guó)為代表的歐洲高級(jí)時(shí)裝產(chǎn)業(yè)的壟斷，誕生了以美國(guó)和日本為代表的大眾休閑服裝產(chǎn)業(yè)。世界高級(jí)時(shí)裝一統(tǒng)天下的時(shí)代也宣告結(jié)束。
中國(guó)的休閑服飾發(fā)端于1990年代初。1992年，“佐丹奴”在廣州開設(shè)了國(guó)內(nèi)第一家專賣店，1993年，堡獅龍?jiān)趶V州開設(shè)第一家品牌專賣店，1996年，“班尼路”開始面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)推廣。
隨著“佐丹奴”、“真維斯”、“堡獅龍”、“班尼路”四大香港休閑品牌席卷全國(guó)，中國(guó)休閑服裝品類開始崛起，并迅速改變了人們的著裝觀念和審美情趣。中國(guó)服裝的休閑風(fēng)潮，連鎖經(jīng)營(yíng)的零售模式，開始逐漸在全國(guó)普及開來(lái)。
從此，休閑服開始作為一個(gè)服裝子品類，傲立于中國(guó)服裝界，并在不久的將來(lái)，成為中國(guó)服裝的最重要品類。根據(jù)Eurominitor的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，國(guó)內(nèi)休閑服裝品牌已多達(dá)2000多種，2006年中國(guó)國(guó)內(nèi)休閑服市場(chǎng)的零售總額約為3271億元，約占國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)總量的59.7％，休閑服裝至此成為中國(guó)服裝市場(chǎng)的領(lǐng)袖品類。
1995年，美特斯邦威成立。周成建沒(méi)有選擇當(dāng)時(shí)流行的西服正裝行業(yè)，而選擇了當(dāng)時(shí)剛剛興起的休閑服行業(yè)�？芍^是棋高一著、深謀遠(yuǎn)慮。
公司成立以后，自有資金只有幾百萬(wàn)，拿來(lái)建廠都不夠，更別說(shuō)建立品牌與建立渠道了。怎么辦？周成建的商業(yè)模式創(chuàng)新是：虛擬經(jīng)營(yíng)。
傳統(tǒng)的服裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，是把核心放在制造或加工環(huán)節(jié)，為全球各個(gè)地方提供眾多物美價(jià)廉的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，傳統(tǒng)服裝企業(yè)從產(chǎn)品的誕生到最終實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需要經(jīng)歷以下的六個(gè)階段：市場(chǎng)需要識(shí)別——設(shè)計(jì)開發(fā)——生產(chǎn)——營(yíng)銷——渠道——消費(fèi)者。
傳統(tǒng)的服裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式需要控制這整套流程，也就是說(shuō)，幾乎這全套流程都需要得到實(shí)體的支撐。既然要實(shí)現(xiàn)全套流程的實(shí)體支撐，那么，對(duì)于企業(yè)的實(shí)力和資金要求，就非常的高。
第一，美特斯邦威當(dāng)時(shí)剛剛成立，所能利用和掌控的資源畢竟有限，在有限的資源條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心就不能面面俱到或單純依靠自身的力量去發(fā)展，最適宜的方式是，將企業(yè)有限的資源，聚焦在核心的業(yè)務(wù)上，培育企業(yè)的核心能力，而將非核心業(yè)務(wù)外包給其他協(xié)作企業(yè)。
第二，根據(jù)分析，紡織產(chǎn)品利潤(rùn)的80％體現(xiàn)在品牌和流通環(huán)節(jié)，單純的加工只能獲利20％。美特斯邦威的商業(yè)模式創(chuàng)新核心就是把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤(rùn)較高的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。
周成建的先見(jiàn)之明是，“服裝在技術(shù)上沒(méi)有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是品牌”，在周成建看來(lái)，服裝的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營(yíng)和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。美特斯邦威的戰(zhàn)略就是，抓住服裝業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即品牌，然后通過(guò)品牌控制上下游。
創(chuàng)立品牌，并通過(guò)品牌控制上下游，這就是商業(yè)模式的最高境界。
正如美特斯邦威在給《浙商》雜志的介紹中所說(shuō)的那樣：“我們公司核心競(jìng)爭(zhēng)力主要集中在品牌、供應(yīng)鏈的管理、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面。”
在具體的虛擬經(jīng)營(yíng)方法上，上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃有限公司將美特斯邦威的虛擬經(jīng)營(yíng)歸納為“三虛三實(shí)”。所謂三虛，就是：
ü 虛擬的生產(chǎn)；
ü 虛擬的第三方物流；
ü 虛擬的特許連鎖經(jīng)營(yíng)。
所謂的三實(shí)，就是：
ü 實(shí)在的品牌經(jīng)營(yíng)；
ü 實(shí)在的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；
ü 實(shí)在的供應(yīng)鏈管理。
總結(jié)起來(lái)，其實(shí)就是把高附加值的核心業(yè)務(wù)和附加值不高的非核心業(yè)務(wù)分割開來(lái)，在核心業(yè)務(wù)上專注于做好三件事：品牌經(jīng)營(yíng)、服裝設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理。對(duì)于非核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、物流和銷售，全部采取外包的方式予以解決。
其中的“三虛”，是整合外部資源，是低成本地?fù)尩乇P；其中的“三實(shí)”，則是扎扎實(shí)實(shí)練內(nèi)功。如果只有實(shí)，沒(méi)有虛，企業(yè)投入的成本則過(guò)高，資產(chǎn)過(guò)重，且不一定能形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力；如果只有虛，沒(méi)有實(shí)，企業(yè)就不能建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，不能持續(xù)發(fā)展。虛實(shí)結(jié)合，方才是制勝之道、持續(xù)之道。
1、虛擬的生產(chǎn)
有鑒于中國(guó)服裝行業(yè)強(qiáng)大而過(guò)剩的生產(chǎn)能力，剛剛成立而資金短缺的美特斯邦威，選擇了外包生產(chǎn)的虛擬生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)方式。美特斯邦威成立后，沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一件成衣，全部由國(guó)內(nèi)300多家服裝廠OEM； 目前，美特斯邦威已擁有面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家和成衣廠310家，主要集中在江浙滬和廣東省，從而聚集了年產(chǎn)系列休閑服1000多萬(wàn)件的強(qiáng)大產(chǎn)能為自己定牌生產(chǎn)。
2、虛擬的第三方物流
在物流運(yùn)輸方面，美特斯邦威也采用虛擬外包方式。 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料和成衣從工廠到交貨點(diǎn)的物流，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)；銷售環(huán)節(jié)成衣自交貨點(diǎn)到加盟店的配送，由加盟商負(fù)責(zé)；如果這兩個(gè)環(huán)節(jié)選擇由美特斯邦威負(fù)責(zé)，則委托給第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)。公司成衣貨品的倉(cāng)儲(chǔ)由自建的配送中心（上海、溫州和沈陽(yáng)）和全國(guó)20個(gè)銷售子公司倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)。
3、虛擬的特許連鎖經(jīng)營(yíng)
在銷售渠道上，美特斯邦威采取“直營(yíng)和加盟并舉”的方式，在前期以虛擬加盟為主，直營(yíng)為輔，將借用外力的模式應(yīng)用在銷售環(huán)節(jié)上。據(jù)有關(guān)資料顯示，采取這種特許連鎖經(jīng)營(yíng)模式，加盟商每年需分別向美特斯邦威交納5萬(wàn)-35萬(wàn)元的特許費(fèi)，加盟后，貨品由美特斯邦威提供，銷售收入25％歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。
公司截止到2008年，共有2211家門店，其中有1927家加盟店，直營(yíng)店284家，銷售渠道的87％都是特許加盟店。通過(guò)這一模式降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在公司資金實(shí)力有限的情況下，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)模式下銷售渠道的快速擴(kuò)張。
（二）、不遺余力練三大內(nèi)功
由于在生產(chǎn)、銷售渠道和物流環(huán)節(jié)采用外包方式，三頭在外，那么，如何保持對(duì)上游下游的控制，就成了美特斯邦威能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
正是虛擬經(jīng)營(yíng)這種模式，要求美特斯邦威具備掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的能力，美特斯邦威必須成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，并須保證企業(yè)始終要處于產(chǎn)業(yè)鏈的中樞位置。
要實(shí)現(xiàn)這樣的產(chǎn)業(yè)鏈控制的目標(biāo)，美特斯邦威的商業(yè)模式變革核心是把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤(rùn)較高的環(huán)節(jié)，集中資源打造品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力，將自身經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)全部集中于品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道和供應(yīng)鏈管理等方面。并在這幾個(gè)方面打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，由此實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的掌控。
1、實(shí)在的品牌打造
美特斯邦威面對(duì)的主要目標(biāo)客戶群，是18-25歲的年輕人，他們時(shí)尚新潮、個(gè)性張揚(yáng)。美特斯邦威一直認(rèn)為，服裝的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是品牌，因此，在品牌打造方面，美特斯邦威可謂是煞費(fèi)苦心，主要在三個(gè)方面做出了較好的表現(xiàn)：
第一，是品牌定位的精準(zhǔn)。美特斯邦威的品牌口號(hào)是“不走尋常路”，既將企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略表現(xiàn)到位，而且將18-25歲年輕人那種追求時(shí)尚新潮、追求張揚(yáng)個(gè)性的特點(diǎn)，表現(xiàn)得淋漓盡致。
第二，是在品牌代言人的選擇上，美特斯邦威既是大手筆，同時(shí)，又非常擅于選擇代言人。公司成立初期，周成建是以自己個(gè)人形象做推廣，2001年，在確定“不走尋常路”的品牌內(nèi)涵之后，美特斯邦威邀請(qǐng)當(dāng)紅明星郭富城代言， 2003年，邀請(qǐng)周杰倫代言，之后潘瑋柏、張韶涵相繼成為其時(shí)尚顧問(wèn)。美特斯邦威定位于年輕人，這些具有超強(qiáng)人氣的代言人對(duì)消費(fèi)者的影響力，被順利地借用到了美特斯邦威的品牌身上。
第三，美特斯邦威圍繞代言人所進(jìn)行的一系列品牌公關(guān)活動(dòng)，也可謂是相當(dāng)?shù)轿�。比如，在郭富城代言時(shí)，廣告主題曲《不尋�！反蛉肱判邪�；2003年在周杰倫代言時(shí)，贊助周杰倫的個(gè)人演唱會(huì)，并利用演唱會(huì)進(jìn)行互動(dòng)活動(dòng)，通過(guò)這一系列圍繞代言人而展開的公關(guān)活動(dòng)，將美特斯邦威的品牌和廣告語(yǔ)“不走尋常路”快速地打入了消費(fèi)者的心智。
2、實(shí)在的服裝設(shè)計(jì)
隨著個(gè)性化消費(fèi)的到來(lái)，品牌個(gè)性，已成為消費(fèi)者選擇休閑服飾的核心因素。美特斯邦威在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，引入“休閑生活概念”，圍繞“我，你的時(shí)尚顧問(wèn)”的口號(hào)，通過(guò)挖掘民族的、東方的服飾元素，為自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)增添附加價(jià)值，突出美特斯邦威時(shí)尚先鋒的形象。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)上，公司現(xiàn)有1200多名員工，其中設(shè)計(jì)師和工藝師團(tuán)隊(duì)就有133人，美特斯邦威的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍具有國(guó)際水準(zhǔn)，并與法國(guó)、意大利、香港等地的知名設(shè)計(jì)師開展長(zhǎng)期合作，具備年設(shè)計(jì)3000款各類休閑服飾的設(shè)計(jì)能力。
在建立強(qiáng)大的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍的同時(shí)，美特斯邦威還每年組織設(shè)計(jì)師隊(duì)伍去法、日、韓和香港等地考察。美特斯邦威還建立了自己的服飾博物館，博物館內(nèi)共征集到漢族和30多個(gè)少數(shù)民族的服裝、織繡、銀飾及織機(jī)、縫紉機(jī)、熨斗等物品，合計(jì)5000多件，為美特斯邦威的服裝設(shè)計(jì)師提供了很多的靈感來(lái)源。
在企業(yè)內(nèi)功的修煉上，美特斯邦威除了在品牌和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面不遺余力之外，更為重要的，是美特斯邦威在供應(yīng)鏈管理方面，可謂是十幾年如一日，大力度進(jìn)行投入，并在行業(yè)內(nèi)形成了至為強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力。
由于美特斯邦威不完全擁有生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售終端環(huán)節(jié)，這就意味著美特斯邦威必須擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合和管理能力。特別對(duì)于服裝零售行業(yè)來(lái)講，品牌商的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)演變成供應(yīng)鏈管理能力的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力，是控制產(chǎn)業(yè)鏈的最核心的環(huán)節(jié)。
所謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，對(duì)于虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)講，除了品牌和產(chǎn)品之外，最為關(guān)鍵的就是對(duì)上游供應(yīng)商的管理和控制，以及對(duì)下游加盟終端的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)的控制和管理；一句話，如何建立對(duì)外部資源的管理，形成指揮上下游兩端的大腦和神經(jīng)中樞，對(duì)于采用虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)講，實(shí)為真正核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。
要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，企業(yè)就必須建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制和管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源整合和應(yīng)對(duì)變化的快速反應(yīng)。
關(guān)于美特斯邦威的信息系統(tǒng)管理，我們?cè)谙挛脑斒觥?br />
（三）、三次升級(jí)信息系統(tǒng)
信息系統(tǒng)建設(shè)是美特斯邦威虛擬經(jīng)營(yíng)模式的靈魂所在。該和哪個(gè)供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個(gè)地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由企業(yè)信息系統(tǒng)統(tǒng)籌監(jiān)控。美特斯邦威從它成立的那一刻起，就開始了企業(yè)信息系統(tǒng)的建立，從1996年至今，美特斯邦威的信息系統(tǒng)已經(jīng)升級(jí)了三次，其花費(fèi)也超過(guò)了1億元。
第一次信息系統(tǒng)的建設(shè)，是在1996年。據(jù)美特斯邦威CIO王泉庚介紹，1995年，美特斯邦威手工處理一個(gè)完整的訂單需要7~15天，財(cái)務(wù)往來(lái)結(jié)算周期需要45天，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)是1.05次，日人均處理訂單數(shù)是5個(gè)，訂單交貨周期是15天。
針對(duì)這一現(xiàn)狀，1995年底到2000年，美特斯邦威編制了商品編碼標(biāo)準(zhǔn)、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、專賣店零售和分銷管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)、生產(chǎn)進(jìn)貨管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等，通過(guò)這一系列信息系統(tǒng)的建立，降低了經(jīng)營(yíng)成本，提高了效率，加強(qiáng)了對(duì)上下游的管理，幫助美特斯邦威形成了生產(chǎn)和銷售外包，總部在信息技術(shù)平臺(tái)上進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)的虛擬經(jīng)營(yíng)模式。
到2000年，美特斯邦威處理一個(gè)完整訂單只需要2~3天，財(cái)務(wù)往來(lái)結(jié)算周期縮短到3天，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到3次，日人均處理訂單數(shù)提升至50多個(gè)，訂單交貨周期減少到8天。
第二次信息系統(tǒng)升級(jí)，是從2001年開始的。當(dāng)時(shí)，隨著專賣店開到全國(guó)，外包工廠也分散在全國(guó)，分公司和代理商的級(jí)數(shù)增加，信息流變得更加冗長(zhǎng)，出現(xiàn)了環(huán)節(jié)多、流程長(zhǎng)、速度慢、數(shù)據(jù)不全等問(wèn)題。
于是，立足于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的新信息系統(tǒng)，開始進(jìn)入編制階段。
美特斯邦威產(chǎn)業(yè)鏈一體化信息系統(tǒng)由三部分組成，加工廠的ERP、內(nèi)部的管理系統(tǒng)和專賣店的信息系統(tǒng)，這三套系統(tǒng)既獨(dú)立又相互高度集成。
供應(yīng)制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MBFAC-ERP），是專為OEM加工廠設(shè)計(jì)開發(fā)的專供工廠內(nèi)進(jìn)行獨(dú)立管理的ERP系統(tǒng)；
美特斯邦威內(nèi)部企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MB-ERP），這是為了幫助企業(yè)做好品牌經(jīng)營(yíng)和整合社會(huì)資源的ERPII系統(tǒng)；
代理商專賣店企業(yè)資源管理系統(tǒng)（MBAGT-ERP），是為代理商設(shè)計(jì)開發(fā)的專給代理商內(nèi)部進(jìn)行獨(dú)立管理的系統(tǒng)。
這三大系統(tǒng)聯(lián)通以后，形成了一個(gè)完整的“虛擬企業(yè)”供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。由美特斯邦威在總部的40人核心團(tuán)隊(duì)指揮著這個(gè)龐大的“虛擬企業(yè)”。代理商通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)站向美特斯邦威定貨，美特斯邦威方面再通過(guò)系統(tǒng)向工廠定貨，總部的計(jì)劃管理處和市場(chǎng)部掌控著整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作。計(jì)劃管理處得以清楚了解每個(gè)專賣店的銷售狀況，并根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單，同時(shí)市場(chǎng)部門也在不斷優(yōu)化這些數(shù)字。
這個(gè)系統(tǒng)高度集成了美特斯邦威內(nèi)部的生產(chǎn)采購(gòu)、物流配送、分銷零售、財(cái)務(wù)等管理，還將上游300多家供應(yīng)商與下游1000多家代理商、專賣店的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理，與企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行了高度集成。
這樣，美特斯邦威就建立了一個(gè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。這一系統(tǒng)完成實(shí)施后，美特斯邦威完成一個(gè)完整訂單處理的時(shí)間縮短到2~3分鐘（實(shí)時(shí)），財(cái)務(wù)往來(lái)結(jié)算周期降至2分鐘（實(shí)時(shí)），存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到7次，訂單交貨周期減少到2~4天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服裝平均運(yùn)營(yíng)成本則降低了18％。
美特斯邦威的第三次信息系統(tǒng)升級(jí)，是在2008年8月上市以后，對(duì)自己的信息系統(tǒng)進(jìn)行了再次升級(jí)。這是為了支持企業(yè)的后續(xù)高效發(fā)展，使企業(yè)信息系統(tǒng)能夠適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略、市場(chǎng)布局的深入和網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)營(yíng)銷的發(fā)展以及更高水平的供應(yīng)鏈管理整合。
升級(jí)的內(nèi)容主要體現(xiàn)在：在跨供應(yīng)鏈、大集成、實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)商業(yè)智能數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的建設(shè)，加強(qiáng)計(jì)劃業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)建設(shè)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，2009年，系統(tǒng)的繼續(xù)升級(jí)將重點(diǎn)工作更進(jìn)一步涉及到了財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)及供應(yīng)鏈、主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)、BI等領(lǐng)域。
正如周成建所說(shuō)：“當(dāng)大家都做虛擬經(jīng)營(yíng)模式，我就要開始求變，要求產(chǎn)業(yè)升級(jí)。而服裝業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。”
而這種供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上體現(xiàn)在信息系統(tǒng)的升級(jí)和優(yōu)化方面，關(guān)于這一點(diǎn)，美特斯邦威又走在了別的企業(yè)的前面。
（四）、經(jīng)營(yíng)模式由輕到“重”
2008年8月，美特斯邦威上市以后，為了更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，在資本杠桿的支撐下，美特斯邦威對(duì)自己的虛擬經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了調(diào)整和升級(jí)，以強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司計(jì)劃未來(lái)企業(yè)要分別掌控20％的生產(chǎn)能力和零售終端，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由輕到部分的“重”的轉(zhuǎn)型，依靠20％的生產(chǎn)能力和20％的直營(yíng)零售終端，避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)因虛擬而可能出現(xiàn)的潛在的危險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)真正的對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的絕對(duì)掌握。
繼2000年率先進(jìn)入直營(yíng)門店的拓展之后，2008年至2010年，美特斯邦威計(jì)劃新建的68家店鋪，其中31家為直營(yíng)旗艦店和直營(yíng)形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性的加盟形象店。
這些旗艦店的面積都在500平米以上，且都集中在一線城市的核心商圈。眾所周知，一線城市的核心商圈 的店鋪資源是稀缺資源，歷來(lái)就是各方零售商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，搶占優(yōu)質(zhì)的店鋪資源不僅僅是出于提升品牌形象和銷售業(yè)績(jī)的考慮，很大程度上具有重大的戰(zhàn)略意義。
美特斯邦威的旗艦店和形象店鋪，以購(gòu)買和長(zhǎng)期租賃結(jié)合，以購(gòu)買為主。公司將購(gòu)買50家門店，店鋪總面積達(dá)到62975平方米；其余18家，總計(jì)33574平方米的店鋪是長(zhǎng)期租賃模式。
通過(guò)以上所述信息系統(tǒng)和直營(yíng)旗艦店的升級(jí)，將有效支持日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，使得美特斯邦威在產(chǎn)業(yè)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和掌控能力，將得到進(jìn)一步的強(qiáng)化。 |
