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觀點1：市場銷售疲軟不可避免
2009年，與以往的年份是非常不同的，原因在于2008年，全球發(fā)生了一場經(jīng)濟危機。
從今年年初，國家公布的CPI數(shù)據(jù)來看，連續(xù)5個月負增長，CPI對于我們整個零售市場是一個什么信號呢？那意味著我們整個零售終端的銷售價格全面下挫，那么也包括服裝在內的軟性商品，上半年最低的折扣是1折(而2008年最低還是2.5折)，也就是以原價10％的價位在進行銷售。
其次，09年百貨公司的促銷力度也是最強的，甚至出現(xiàn)“如果不打折，就沒有銷售“的狀況。
消費趨于理性，2009年的市場與2008年前相比是疲軟的，利潤的減少成了所有老板最關注的事情。在整個零售市場層面，這種趨勢變成了--第一，幾乎不同類的品牌全部跳水，也就是說不管是什么風格，什么款式，都不能夠避免價格跳水的大趨勢；第二是幾乎不同級的品牌，全部跳水，包括從不低頭的奢侈品，都要“低頭”，價格下降不過是幅度和難度不同而已；次數(shù)也不再是以往的清倉折貨，而是一上市就折，銷售中期和后期都折，折扣成了整個服飾業(yè)的常態(tài)；全國不同的一二線市場，都是降價趨勢，程度不同，但沒有哪一個市場能夠成為例外。
觀點2：利潤下挫，模式遭遇挑戰(zhàn)
因此服飾整個渠道因為零售價格的下挫，直接導致了利潤大幅減少，即使零售價格的下降可以在銷售數(shù)量增多中，利潤有所彌補，但大幅度長期的價格下挫對品牌以及后續(xù)利潤的傷害，是明顯的。這將使目前服飾渠道現(xiàn)有的代理加盟模式受到“地震”般的挑戰(zhàn)。
為什么說是地震式的挑戰(zhàn)？
因為目前的代理、加盟、經(jīng)銷模式，根本是利益分割驅動下的機制。整個鏈條完全是一條利益分割鏈條，也就是說沒有足夠的利潤空間，就無法支撐如此之長的渠道鏈條！而零售價格的下挫，就使整個渠道利益空間減少，所以不少老總明明白白的感受是：往年100萬的銷售額賺50萬，今年可能100萬的銷售額只賺10萬甚至更少，整個渠道的利潤，在快速的被市場擠壓，這種情況下，品牌還能不能用這種模式繼續(xù)向下驅動？代理、經(jīng)銷和這些中間的渠道商，是否還能用這種模式繼續(xù)賺錢？就成了一個值得思索的問題。
觀點3：渠道零售化是必然趨勢
如何構建整個鏈條的利潤空間？
第一是降低品質，來維持渠道的高利率，這樣做的結局是煙消云散，以往“高品牌、低品質”策略下消失的也不乏國際性的品牌。第二，如果保持品牌的品質，渠道利益就得降低，渠道利益降低到一定程度下，中間商、代理商，加盟商，存在的利潤空間就下。第一條不可取，第二條要解決矛盾的焦點才可取。
既然要解決矛盾，就要看一看整個鏈條的利潤是如何來驅動的。從品牌為源頭――終端為終點，品牌商是通過3種方式來進行驅動的，一是設計驅動；二是廣告代言驅動；三是制造驅動。
渠道商通過渠道驅動，如果利潤減少了，沒有那么大的盈利空間，首先可能的策略是減少層次--砍掉3級或者更低一層的代理商，實際上導致代理主體的零售化，是說整個的代理商的經(jīng)營模式中，終端直接經(jīng)營的份額加大,比如自己擁有更多的直營店，參與零售的經(jīng)營越來越多。其次渠道隨著主體零售化，參與零售經(jīng)營活動深入增多，因為整個原有批發(fā)領域里面的科技管理含量是有限的，因此精細化勢必會在零售領域里實現(xiàn)。
觀點4：渠道的盈利機制=渠道話語主權
渠道零售化必然導致的趨勢渠道盈利機制零售化，什么是“渠道的盈利機制?”
服飾行業(yè)已經(jīng)從“品牌讓渠道賺錢”轉變?yōu)?ldquo;渠道讓品牌生存”的時代。優(yōu)秀的渠道資源依賴自身的人脈、資金、經(jīng)驗成為眾多品牌的爭奪資源,品牌的競爭性市場與渠道商的壟斷性資源對比明顯.任何一個渠道營銷中，誰握有渠道話語權,誰的利益就最大!
渠道話語權不僅僅是由終端的產(chǎn)權來決定，更本質的是渠道鏈條的“管理權”，未來，不論是品牌商，還是渠道商、代理商，誰擁有渠道的管理權，誰就擁有渠道的話語權.
渠道的管理權的根基何在？不僅是商場門檻與社會關系，百貨公司與商業(yè)街解決的依然是一個形象與門檻問題，在服飾市場已經(jīng)度過了只要開專柜，只要開門店就賺錢的時代，需要解決的不僅是在市場露面的問題，更重要是份額與利潤問題.(否則就沒有新品牌開專柜不賺錢的現(xiàn)象)。
因此渠道管理的重點與焦點是：誰的手段可以徹底性解決零售市場盈利問題，誰的方法與工具就自然被選擇為“渠道的生存與盈利手段--渠道管理權的來源”。
這種手段與來源在那里？渠道目前的焦點是“零售化”，渠道管理權的趨勢演化的內容與核心--零售，連鎖零售，現(xiàn)代連鎖零售。
觀點5：渠道的盈利機制=現(xiàn)代連鎖零售管理體系
所謂終端制勝，終端制勝從來就不缺概念、不缺口號。終端制勝缺的是一套行之有效的系統(tǒng)、工具、方法、管理、團隊。
那我們有沒有去解決終端的問題呢？有，多年來，無論是業(yè)內的管理咨詢公司，還是諸位的企業(yè)家以及渠道商的老總，都在試圖解決，不過是反復解決，反復不見效，或者是“人在見效；人走無效”。
為什么這么多年，找了這么多的方法，都不能夠實現(xiàn)所謂的“人在千里之外，法眼無處不在”的這么一個終端標準化的理想狀態(tài)呢？
因為解決的工具、方法、套路不一樣,不能接近“連鎖本質”的解決方案是很難從根本上奏效的.
所謂綱舉目張，陳列也好、盈利也好、開店也好，都是目，綱不舉，目則不張也。所以解決這個問題，還要從綱的角度入手。多年來，服飾行業(yè)的終端經(jīng)驗基本是初級的、零散的、自發(fā)的，與反映連鎖本質的是現(xiàn)代零售管理系統(tǒng),差異很大。如果說原始零散的經(jīng)驗的做法,好比農民蓋房子一樣，可以蓋2層、3層樓，但是如果繼續(xù)向上蓋，5層、6層一定會塌！而現(xiàn)代建筑科學可以讓人在一塊地基上蓋100層樓.
換句話說，原始零散模式下的任何一家店的成功經(jīng)驗,不能推出1000家店的模式的。而現(xiàn)代連鎖零售的營銷管理體系就是構建理論上“數(shù)千家店”的模式,而使得每家店都能標準化運作下的盈利,沒有所謂的“賺錢無形象,有形象不賺錢”之說.
服飾營銷的“阿基米德”時代一去不返，零售市場的百花齊放、百家爭鳴讓消費者的服飾消費理念更為成熟理性，構建以“顧客”為中心的現(xiàn)代連鎖零售體系，是“時尚設計”發(fā)揚光大的市場基礎，品牌不僅應是“時尚品牌”，還應該是規(guī)范化、標準化管理的“零售品牌”，這樣的品牌才能在低零售價格水平下重新構建出“利潤渠道鏈”，才能在模式轉換與升級中度過疲軟的時期。 |
