【中國(guó)童裝網(wǎng)】2010年3月28日晚北京時(shí)間昨晚9時(shí)許和福特簽下最終收購(gòu)瑞典豪華轎車沃爾沃協(xié)議,這是中國(guó)車企最大一宗海外收購(gòu),涉及資金18億美元。最終拿下沃爾沃100%股權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收購(gòu)。從2009年的兩家企業(yè)的財(cái)報(bào)上看。吉利上演了中國(guó)民營(yíng)汽車企業(yè)蛇吞象吃下沃爾沃的形象。但我們也不無(wú)擔(dān)憂的是他的后期發(fā)展。
同樣,在紡織行業(yè)近幾年的海外并購(gòu)案例來(lái)看,最早的案例應(yīng)該算是2007年雅戈?duì)柤瘓F(tuán)收購(gòu)“新馬”。去年,浙江華鼎集團(tuán)先后到意大利,用300萬(wàn)歐元買下一整個(gè)毛紡工廠,從設(shè)備、技術(shù)到人員全部“拿下”。還有當(dāng)時(shí)網(wǎng)上熱議的溫州客商對(duì)“皮爾.卡丹”的收購(gòu)門事件,都值得我們?nèi)シ治觥?/font>
首先我們要分析清楚收購(gòu)的目的,我們可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)紡織服裝類投資案例都是品牌合作型。引進(jìn)國(guó)際品牌固然重要,但難免落入為別人打工的低端形象。而且,經(jīng)過(guò)多年的引進(jìn),大多數(shù)國(guó)際品牌已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),品牌價(jià)值已大大縮水。并且本來(lái)的許多所謂的海外品牌,本身的品牌價(jià)值及定位并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
人才、技術(shù)和渠道,也是企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo),如果沒有穩(wěn)定的海外實(shí)體資產(chǎn)做后盾,這樣的海外投資也很難有穩(wěn)定的保障。因此,直接購(gòu)買外國(guó)工廠的實(shí)體資產(chǎn),可以讓習(xí)慣于“前店后廠式”經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)吃下定心丸,是讓中國(guó)巨大的外匯可以變?yōu)閷?shí)體資產(chǎn)的一種具體方法,也是當(dāng)前我國(guó)外匯管理部門積極提倡的海外并購(gòu)之道。
不管是吉利并購(gòu)沃爾沃,還是紡織服裝業(yè)對(duì)海外并購(gòu)案。都整體在體現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在想走出去的心理。我們也非常希望看到這樣的場(chǎng)景。在任何一宗并購(gòu)交易中(跨國(guó)或國(guó)內(nèi)),明確合并后的整體運(yùn)營(yíng)模式至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須明確發(fā)展方向,消除被收購(gòu)企業(yè)員工的憂慮。確定并購(gòu)后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變,哪些將保持不變,這需要較長(zhǎng)的過(guò)程,直至消除被收購(gòu)方的顧慮。
從中國(guó)本地運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運(yùn)營(yíng)模式時(shí),企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如,必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合,確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致,哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當(dāng)?shù)毓芾韺印?/font>
國(guó)家的發(fā)展離不開工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。一個(gè)國(guó)家強(qiáng)盛的風(fēng)向標(biāo)不能只看一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展與否。我們不希望給吉利太多的壓力。但同時(shí)我們也希望更多的“李書福”能有“讓賣汽車像賣白菜一樣容易”。