傳統經銷商如何向現代經銷商進化

　 【中國童裝網】經銷商作為企業(yè)市場營銷中的重要一環(huán)，對于產品的銷售和市場的經營有著舉足輕重的作用，然而隨著中國經濟的不斷成熟與網絡社會的不斷發(fā)展，以及企業(yè)爭相效仿的渠道扁平化戰(zhàn)略日益嚴峻，經銷商的整個經營環(huán)境都在發(fā)生改變，現在經營的生態(tài)體系正在被各方興起的力量所打破，傳統的經銷商已經處于一個嚴謹的生存環(huán)境下，物競天擇的市場競爭規(guī)律，讓傳統的經銷商不得不去面對這樣的痛苦，并且必須思考未來如何進化，以便于讓自己不被廠商拋棄，不被市場遺棄，不被客戶忘記……
 
　　作為一個長期和經銷商與企業(yè)打交道的營銷企劃人員，我深刻地理解目前中國傳統經銷商所在面臨的痛苦，也希望自己從他們市場發(fā)現和提煉出來的一些關于經銷商轉型的文字，能夠為那些奮斗在市場一線的經銷商朋友帶來啟發(fā)。其實不管環(huán)境多么惡劣，競爭多么激烈，路終究還是要被人走出來的，市場歸根結底還是人做出來的，人生沒有過不去的坎，經銷商也一樣不會有過不去的難關。
 
　　那么擺在新時期傳統經銷商面前有那些難關呢？可能各個行業(yè)的經銷商，或者同行業(yè)各個經銷商所面臨的困難都不相同，但是簡單總結起來，傳統的經銷商目前面臨的現似乎困境無非就是三點，在這里我簡單做一個闡述，就不做班門弄斧式的探討。
 
　　傳統經銷商面臨的三個現實性困境：
 
　　1、地盤越來越小，淪為廠家屯邊部隊：市場邊緣化、細分化，失去核心市場，被迫淪為廠家屯邊部隊，成為廠家耕耘長尾市場的游擊部隊。
 
　　地盤越來越小，主要是因為品牌市場成熟度越來越高后，核心的、繁華的、重要的區(qū)域，不斷被廠家以各種理由收回直營或者被分割給其他新客戶。
 
　　市場邊緣化，主要是隨著終端賣場勢力的興起，傳統的經銷商很難適應現代化渠道的經營管理，而且賣場直接和廠家談判，從而使被擠出繁華的城市，市場被邊緣化。
 
　　重要的渠道被廠家全面直營，來自廠家市場發(fā)展、經銷商自身能力和終端連鎖化的三方壓力，從而導致經銷商失去了好市場、好渠道，市場越來越小、渠道越來越差。
 
　　2、權利越來越小，淪為廠家純物流商：賺取配送費用，失去市場主動權，商家更換配送商成本較低，自己被動受制。
 
　　權利越來越小，是因為一方面企業(yè)營銷中心、市場中心、銷售中心的市場管理及經營的能力越來越強，導致傳統的經銷商被迫跟隨企業(yè)步伐走，成為企業(yè)市場大軍中的一個小兵。另一方面，隨著市場競爭越來越激烈，傳統的經銷商在面對現代化的競爭環(huán)境和壓力，很難承受各種市場風險，比如說經營現代流通的資金量、管理成本、賬期等壓力，最后被迫淪為廠家的一個區(qū)域純物流商，給廠家交定金和保證金，為廠商負責搬運貨物，提供中轉倉庫，賺取5%-10%的配送費用，車輛人員油費自己還得自己承擔，廠家賺大錢，自己賺小錢。
 
　　而且一切行動聽指揮，規(guī)規(guī)矩矩，不亂說亂動，沒有權利參加各種廠家的市場管理和經營會議。
 
　　3、利潤越來越小，淪為廠家吆喝喇叭：廠家賺錢如流水，自己賺錢陪口水，市場管理和經營成本越來越高，使得經營利潤越來越小。
 
　　利潤越來越小，已經曾為困惑很多經銷商難題，流通行業(yè)流傳著一句話，8個點的利潤是保本，15個點就是暴利了。然而在目前的市場競爭環(huán)境下，隨著市場價格的透明化、市場經營成本的復雜化和市場經營機遇的缺失化，使得經銷商不僅經營利潤越來越小，而且很難有機會賺到大差價。一些經銷商朋友都在說，現在經銷產品的毛利太少了，一年靠批發(fā)賺不了多少錢，生意真的越來越難做了。
 
　　利潤越來越小，是因為市場發(fā)育越來越成熟，從而使得市場競爭越來越激烈，經銷商很難依靠成熟的品牌和產品賺取高額利潤，這是市場發(fā)展的必然結果。
 
　　面對這樣的困境，我們如何進行轉型呢？讓自己從被動走向主動，完成市場經營的升級，以便于更好地適應新環(huán)境下的市場競爭需求，保持自己基業(yè)的長青呢？總結目前市場發(fā)展規(guī)律，個人認為傳統經銷商要完成現代化的轉變，首先必須完成三個現代化轉型。
 
 
　　傳統經銷商面臨的三個現代化轉型：
 
　　1、 渠道化轉型：從品牌分銷到渠道運營的轉變
 
　　渠道化轉型就是要求傳統經銷商必須自己經營系統，維護系統，管理系統，自己開發(fā)終端零售網點，包括自建終端網絡、自營終端網絡和聯營終端網絡，構成自己的穩(wěn)固下游網絡，從而很好的進行市場競爭。以前只會坐首門店，守株待兔，做在批發(fā)市場和終端等客戶，除了知道客戶是那里的之外，基本上不知道客戶把貨賣到哪里？
 
　　渠道化轉型是針對目前渠道模式進化發(fā)展需要的，隨著渠道變革的深化，中國傳統的渠道模式必然向現代化的渠道模式轉變，以更好地順應經濟社會發(fā)展的需要。
 

 
　　現在很多傳統的經銷商已經在做渠道化轉型的工作，2008年本人有幸以企業(yè)人的身份深入了解了經銷商的渠道化轉型進程，深入浙江和江蘇進行考察，蘇州的時候陪當地經銷商下鄉(xiāng)鎮(zhèn)參觀其自己經營的渠道，客觀地說，并不比我們一些業(yè)務員做的差，當然這樣的經銷商也就成為了同行競相爭取的客戶了。這樣成功的案例同樣在其他地方也有，比如說山東臨沂批發(fā)市場的恒興公司，在面對日-全球品牌網-益嚴峻的市場形式，果斷走出門店深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)開發(fā)網點，據統計，相比2008年，恒興公司今年在魯南地區(qū)新增了大約3000家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點，現在在棗莊、臨沂、日照三市，總共有7000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點，年銷售額達300多萬元，雖然這只是恒興公司預計的2009年年銷售總額1億8千萬中的一小塊蛋糕，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場無疑是個潛力股。
 
 
 
　　企業(yè)化轉型：從做老板到做企業(yè)家的轉變
 
　　企業(yè)化轉型要求經銷商學會現代化的企業(yè)管理和經營方式，從傳統的門店式無組織無紀律無計劃的經銷方式中走出來，用企業(yè)化的方式去經營和管理自己的事業(yè)，建立自己的短期目標與長期目標、經營理念、經營計劃、管理規(guī)范和資金控制等，使自己的經銷產品變成經銷公司，不僅可以提升自己的市場競爭能力，還可以幫助經銷商本人完成從做小老板到做企業(yè)家的蛻變。
 
　　企業(yè)化轉型中比較著名的有諸如吉馬酒業(yè)、北京朝批商貿有限公司這樣的企業(yè)，吉馬酒業(yè)在全國設立了2000多個辦事機構，建立了幾萬個終端網點，構建了華南、華東、西部、華北四大營銷分公司，形成了以省城為中心，以地級市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。2004年，全國紅酒銷量28萬噸，而吉馬集團銷售了2.5萬噸，被全球最具權威性咨詢公司麥肯錫譽為“酒中寶潔”，成為全國品牌最響，實力最強的酒業(yè)龍頭企業(yè)。 而“北京朝批商貿有限公司”是經股份制改造由"北京市朝陽副食品批發(fā)總公司"轉制而成的股份制企業(yè)，貨幣注資總額8000萬元人民幣。目前擁有總面積8000余平米的智能化辦公大樓，45000平米的標準倉儲設施，140余部新款業(yè)務用車輛，130余臺奔騰3型以上計算機，全套現代化辦公設備，經營管理團隊市場經驗豐富，應變能力強。
 
 
　　品牌化轉型：從經銷品牌到經營品牌轉變
 
　　品牌化轉型是傳統經銷商現代化轉型的重要標志，以往傳統經銷商只負責幫助品牌企業(yè)經銷產品和品牌，而未來現代化的經銷商必須學會品牌經營方式培養(yǎng)品牌和建立品牌。一方面和企業(yè)一起打造品牌，另一方面可以建立自己品牌。
 
　　目前有很多成功的品牌，都是經銷商建立的，比如說廣州的立白和大運摩托，還有比如江西的仁和。大運摩托便是由當時經營大陽摩托的經銷商，在2005年才建立并推廣的，目前不僅有自己的品牌還有自己的工廠。
 
　　而立白作為中國日化品牌中的一個標桿品牌，則是由曾經做洗衣粉經銷商陳凱旋建立的。1987年春節(jié)，陳凱旋用3000元買了滿滿兩箱洗衣粉、洗發(fā)水回家，就此邁進了日化行業(yè)。他隨后創(chuàng)辦了一家貿易代理公司，經銷外資洗衣粉及日用品，經過幾年的積累，他開了自己的商場，逐步成為普寧地區(qū)最大的洗衣粉及日用品的貿易商，業(yè)務也開始向廣州、深圳及珠三角滲透。通過做貿易累積了一定的經驗和人脈關系后,陳凱旋覺得洗衣粉行業(yè)很賺錢,于是有了自己辦工廠的念頭。1991年,他注冊了立白商標———當時還僅僅是一個連廠房、產品都沒有的品牌。
 
　　到目前為止，立白已經成為了與雕牌和立白并駕齊驅的兩大日化品牌。
 
　　傳統經銷商除了要完成三個現代化的進化之后，還要學會做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，每一個人的職業(yè)生涯都是不斷在提升的，經銷商的職業(yè)生涯也會隨著市場、時間的發(fā)展不斷提升，但是要想做一個成功的經銷商，就要有這樣的職業(yè)計劃。如果按照五年做為一個坎的話，經銷商朋友不妨也給自己做一次三個五年計劃。
 
　　傳統經銷商職業(yè)生涯的三個五年規(guī)劃
   
　　以下是個人根據經銷商能