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傳統經銷商如何向現代經銷商進化

  【中國童裝網經銷商作為企業(yè)市場營銷中的重要一環(huán),對于產品的銷售和市場的經營有著舉足輕重的作用,然而隨著中國經濟的不斷成熟與網絡社會的不斷發(fā)展,以及企業(yè)爭相效仿的渠道扁平化戰(zhàn)略日益嚴峻,經銷商的整個經營環(huán)境都在發(fā)生改變,現在經營的生態(tài)體系正在被各方興起的力量所打破,傳統的經銷商已經處于一個嚴謹的生存環(huán)境下,物競天擇的市場競爭規(guī)律,讓傳統的經銷商不得不去面對這樣的痛苦,并且必須思考未來如何進化,以便于讓自己不被廠商拋棄,不被市場遺棄,不被客戶忘記……
 
  作為一個長期和經銷商與企業(yè)打交道的營銷企劃人員,我深刻地理解目前中國傳統經銷商所在面臨的痛苦,也希望自己從他們市場發(fā)現和提煉出來的一些關于經銷商轉型的文字,能夠為那些奮斗在市場一線的經銷商朋友帶來啟發(fā)。其實不管環(huán)境多么惡劣,競爭多么激烈,路終究還是要被人走出來的,市場歸根結底還是人做出來的,人生沒有過不去的坎,經銷商也一樣不會有過不去的難關。
 
  那么擺在新時期傳統經銷商面前有那些難關呢?可能各個行業(yè)的經銷商,或者同行業(yè)各個經銷商所面臨的困難都不相同,但是簡單總結起來,傳統的經銷商目前面臨的現似乎困境無非就是三點,在這里我簡單做一個闡述,就不做班門弄斧式的探討。
 
  傳統經銷商面臨的三個現實性困境:
 
  1、地盤越來越小,淪為廠家屯邊部隊:市場邊緣化、細分化,失去核心市場,被迫淪為廠家屯邊部隊,成為廠家耕耘長尾市場的游擊部隊。
 
  地盤越來越小,主要是因為品牌市場成熟度越來越高后,核心的、繁華的、重要的區(qū)域,不斷被廠家以各種理由收回直營或者被分割給其他新客戶。
 
  市場邊緣化,主要是隨著終端賣場勢力的興起,傳統的經銷商很難適應現代化渠道的經營管理,而且賣場直接和廠家談判,從而使被擠出繁華的城市,市場被邊緣化。
 
  重要的渠道被廠家全面直營,來自廠家市場發(fā)展、經銷商自身能力和終端連鎖化的三方壓力,從而導致經銷商失去了好市場、好渠道,市場越來越小、渠道越來越差。
 
  2、權利越來越小,淪為廠家純物流商:賺取配送費用,失去市場主動權,商家更換配送商成本較低,自己被動受制。
 
  權利越來越小,是因為一方面企業(yè)營銷中心、市場中心、銷售中心的市場管理及經營的能力越來越強,導致傳統的經銷商被迫跟隨企業(yè)步伐走,成為企業(yè)市場大軍中的一個小兵。另一方面,隨著市場競爭越來越激烈,傳統的經銷商在面對現代化的競爭環(huán)境和壓力,很難承受各種市場風險,比如說經營現代流通的資金量、管理成本、賬期等壓力,最后被迫淪為廠家的一個區(qū)域純物流商,給廠家交定金和保證金,為廠商負責搬運貨物,提供中轉倉庫,賺取5%-10%的配送費用,車輛人員油費自己還得自己承擔,廠家賺大錢,自己賺小錢。
 
  而且一切行動聽指揮,規(guī)規(guī)矩矩,不亂說亂動,沒有權利參加各種廠家的市場管理和經營會議。
 
  3、利潤越來越小,淪為廠家吆喝喇叭:廠家賺錢如流水,自己賺錢陪口水,市場管理和經營成本越來越高,使得經營利潤越來越小。
 
  利潤越來越小,已經曾為困惑很多經銷商難題,流通行業(yè)流傳著一句話,8個點的利潤是保本,15個點就是暴利了。然而在目前的市場競爭環(huán)境下,隨著市場價格的透明化、市場經營成本的復雜化和市場經營機遇的缺失化,使得經銷商不僅經營利潤越來越小,而且很難有機會賺到大差價。一些經銷商朋友都在說,現在經銷產品的毛利太少了,一年靠批發(fā)賺不了多少錢,生意真的越來越難做了。
 
  利潤越來越小,是因為市場發(fā)育越來越成熟,從而使得市場競爭越來越激烈,經銷商很難依靠成熟的品牌和產品賺取高額利潤,這是市場發(fā)展的必然結果。
 
  面對這樣的困境,我們如何進行轉型呢?讓自己從被動走向主動,完成市場經營的升級,以便于更好地適應新環(huán)境下的市場競爭需求,保持自己基業(yè)的長青呢?總結目前市場發(fā)展規(guī)律,個人認為傳統經銷商要完成現代化的轉變,首先必須完成三個現代化轉型。
 
 
  傳統經銷商面臨的三個現代化轉型:
 
  1、 渠道化轉型:從品牌分銷到渠道運營的轉變
 
  渠道化轉型就是要求傳統經銷商必須自己經營系統,維護系統,管理系統,自己開發(fā)終端零售網點,包括自建終端網絡、自營終端網絡和聯營終端網絡,構成自己的穩(wěn)固下游網絡,從而很好的進行市場競爭。以前只會坐首門店,守株待兔,做在批發(fā)市場和終端等客戶,除了知道客戶是那里的之外,基本上不知道客戶把貨賣到哪里?
 
  渠道化轉型是針對目前渠道模式進化發(fā)展需要的,隨著渠道變革的深化,中國傳統的渠道模式必然向現代化的渠道模式轉變,以更好地順應經濟社會發(fā)展的需要。
 

 
  現在很多傳統的經銷商已經在做渠道化轉型的工作,2008年本人有幸以企業(yè)人的身份深入了解了經銷商的渠道化轉型進程,深入浙江和江蘇進行考察,蘇州的時候陪當地經銷商下鄉(xiāng)鎮(zhèn)參觀其自己經營的渠道,客觀地說,并不比我們一些業(yè)務員做的差,當然這樣的經銷商也就成為了同行競相爭取的客戶了。這樣成功的案例同樣在其他地方也有,比如說山東臨沂批發(fā)市場的恒興公司,在面對日-全球品牌網-益嚴峻的市場形式,果斷走出門店深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)開發(fā)網點,據統計,相比2008年,恒興公司今年在魯南地區(qū)新增了大約3000家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點,現在在棗莊、臨沂、日照三市,總共有7000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點,年銷售額達300多萬元,雖然這只是恒興公司預計的2009年年銷售總額1億8千萬中的一小塊蛋糕,但鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場無疑是個潛力股。
 
 
 
  企業(yè)化轉型:從做老板到做企業(yè)家的轉變
 
  企業(yè)化轉型要求經銷商學會現代化的企業(yè)管理和經營方式,從傳統的門店式無組織無紀律無計劃的經銷方式中走出來,用企業(yè)化的方式去經營和管理自己的事業(yè),建立自己的短期目標與長期目標、經營理念、經營計劃、管理規(guī)范和資金控制等,使自己的經銷產品變成經銷公司,不僅可以提升自己的市場競爭能力,還可以幫助經銷商本人完成從做小老板到做企業(yè)家的蛻變。
 
  企業(yè)化轉型中比較著名的有諸如吉馬酒業(yè)、北京朝批商貿有限公司這樣的企業(yè),吉馬酒業(yè)在全國設立了2000多個辦事機構,建立了幾萬個終端網點,構建了華南、華東、西部、華北四大營銷分公司,形成了以省城為中心,以地級市為重點,以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。2004年,全國紅酒銷量28萬噸,而吉馬集團銷售了2.5萬噸,被全球最具權威性咨詢公司麥肯錫譽為“酒中寶潔”,成為全國品牌最響,實力最強的酒業(yè)龍頭企業(yè)。 而“北京朝批商貿有限公司”是經股份制改造由"北京市朝陽副食品批發(fā)總公司"轉制而成的股份制企業(yè),貨幣注資總額8000萬元人民幣。目前擁有總面積8000余平米的智能化辦公大樓,45000平米的標準倉儲設施,140余部新款業(yè)務用車輛,130余臺奔騰3型以上計算機,全套現代化辦公設備,經營管理團隊市場經驗豐富,應變能力強。
 
 
  品牌化轉型:從經銷品牌到經營品牌轉變
 
  品牌化轉型是傳統經銷商現代化轉型的重要標志,以往傳統經銷商只負責幫助品牌企業(yè)經銷產品和品牌,而未來現代化的經銷商必須學會品牌經營方式培養(yǎng)品牌和建立品牌。一方面和企業(yè)一起打造品牌,另一方面可以建立自己品牌。
 
  目前有很多成功的品牌,都是經銷商建立的,比如說廣州的立白和大運摩托,還有比如江西的仁和。大運摩托便是由當時經營大陽摩托的經銷商,在2005年才建立并推廣的,目前不僅有自己的品牌還有自己的工廠。
 
  而立白作為中國日化品牌中的一個標桿品牌,則是由曾經做洗衣粉經銷商陳凱旋建立的。1987年春節(jié),陳凱旋用3000元買了滿滿兩箱洗衣粉、洗發(fā)水回家,就此邁進了日化行業(yè)。他隨后創(chuàng)辦了一家貿易代理公司,經銷外資洗衣粉及日用品,經過幾年的積累,他開了自己的商場,逐步成為普寧地區(qū)最大的洗衣粉及日用品的貿易商,業(yè)務也開始向廣州、深圳及珠三角滲透。通過做貿易累積了一定的經驗和人脈關系后,陳凱旋覺得洗衣粉行業(yè)很賺錢,于是有了自己辦工廠的念頭。1991年,他注冊了立白商標———當時還僅僅是一個連廠房、產品都沒有的品牌。
 
  到目前為止,立白已經成為了與雕牌和立白并駕齊驅的兩大日化品牌。
 
  傳統經銷商除了要完成三個現代化的進化之后,還要學會做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃,每一個人的職業(yè)生涯都是不斷在提升的,經銷商的職業(yè)生涯也會隨著市場、時間的發(fā)展不斷提升,但是要想做一個成功的經銷商,就要有這樣的職業(yè)計劃。如果按照五年做為一個坎的話,經銷商朋友不妨也給自己做一次三個五年計劃。
 
  傳統經銷商職業(yè)生涯的三個五年規(guī)劃
   
  以下是個人根據經銷商能

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