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服裝業(yè)觀察之轉(zhuǎn)型:產(chǎn)業(yè)升級的新嘗試

[中國童裝網(wǎng)] 提升品質(zhì),進軍內(nèi)銷市場,中小企業(yè)竭力于轉(zhuǎn)型升級

    “中小企業(yè)嘗試往中西部轉(zhuǎn)移,但部分企業(yè)因人生地不熟,不得不重回廣東,”廣東省銀監(jiān)局政策法規(guī)處王敏調(diào)研員說。

    他進一步說,中小企業(yè)單獨外遷,幾乎跟合作伙伴、客戶斷絕業(yè)務(wù)往來,原材料和其他服務(wù)跟不上。

    于是,最好的方法就是在當(dāng)?shù)厣墶?/p>

    其實,很多地方已經(jīng)開始了升級。

    比如,金壇、南通服裝出口加工企業(yè),單類型向高檔次、高價格、高附加值轉(zhuǎn)變。

    而之前,大陸貨比例過大,大批量、低價格、低利潤訂單占總量的80%左右。

    在晨風(fēng)集團的昆山工廠,毛利率小于30%的訂單不接;有些企業(yè)甚至放棄了安踏、特步等名牌產(chǎn)品的訂單,將全部加工能力用來滿足利潤較高的日本訂單的生產(chǎn)。

    同時,晨風(fēng)還大力加強設(shè)計能力,成立了研發(fā)中心,目前有13個設(shè)計師、17個版型師,業(yè)務(wù)模式逐步由OEM向ODM過渡。

    南通東帝紡織有限公司也高薪聘請歐洲設(shè)計師,加強產(chǎn)品開發(fā),不斷推出新品牌。同時在穩(wěn)定客戶、優(yōu)選客戶方面做了大量工作。

    目前,公司戶外產(chǎn)品原創(chuàng)品牌5度空間已經(jīng)投入市場,在全國18個城市進行直營和加盟銷售,電子商務(wù)也已同步開展。

    除了提升生產(chǎn)品質(zhì)外,很多企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷。

    “這一年,實在太苦了。”浙江蘭航服飾有限公司老總徐東紅說,2011年新創(chuàng)的德麗芙品牌,即是其轉(zhuǎn)型之作。

    然而,加工廠借口說人工成本高了,要提價,徐東紅沒辦法,只能多交了一半的錢,拿到貨還有不少不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

    “我后來告上了法庭,但那家工廠也解散了。”她說,“同時,不少代理商拿貨后直接消失了。”

    雖然如此,但是很多企業(yè),加入到內(nèi)銷中來。

    南通先鋒鎮(zhèn)雙盛服飾有限公司經(jīng)過市場調(diào)研,將出口加工模式轉(zhuǎn)向附加值更高的戶外產(chǎn)品,成立了面向國內(nèi)市場的五度空間科技發(fā)展有限公司。

    目前,騰旭服飾老總徐云旭不是在建廠房和招收產(chǎn)業(yè)工人,而是在為溫州服裝發(fā)展大廈平臺的推廣奔走著。

    其實,2009年以來,溫州服裝發(fā)展大廈投入使用以來,已召開了幾十次大型國內(nèi)外貿(mào)易對接會和幾十次研討會,請各界人士出謀劃策。

    “溫州企業(yè)普遍缺乏自主品牌,尤其是無法快速連通市場和研發(fā)。”徐云旭說,服裝大廈就是把大家聚在一起,形成規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)銷優(yōu)勢,向產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展。

    而騰旭服飾給外商代工這部分,已經(jīng)基本都外包出去了,自主品牌TRACE(翠絲)也打算找國內(nèi)工廠代工。

    和徐云旭一樣,江蘇南京一家服裝企業(yè)也正在砍掉自己的車間,這是一家上世紀(jì)90年代初起家的工廠,開始做內(nèi)銷。

    老板王先生說:“我們下一步重點要發(fā)展的業(yè)務(wù)是店面拓展,直營店和加盟店爭取在今年翻番。”

    而南海的新怡內(nèi)衣,則在2005年啟動了內(nèi)銷計劃。

    2005年至2010年,這家公司的內(nèi)銷比例從最初的5%,逐年調(diào)高到10%、15%、20%、40%和55%。

    同樣,在香港交易所主板掛牌的博士蛙也經(jīng)歷了一個轉(zhuǎn)型過程。

    原來的博士蛙,也是做加工。但董事局主席鐘政用卻感覺壓力越來越大,于1996年開始探索銷售通路。

    轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2005年。

    彼時,哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判,拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授權(quán),自行設(shè)計童裝款式并在終端銷售。

    緊接著,博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權(quán)品牌。

    隨后的2008年,鐘政用在日本注冊了品牌“Baby2”,委托日本貼牌加工,自己則專注于建設(shè)品牌和打理渠道。

    一個優(yōu)秀的童裝品牌做了起來。

    而順美也像其他企業(yè)一樣,在擴大內(nèi)貿(mào)中,最先遇到的是產(chǎn)品設(shè)計問題。

    “原來我們只做西服,不注重研發(fā)設(shè)計,現(xiàn)在除了西服還做領(lǐng)帶、男裝,盡量把產(chǎn)品豐富起來,讓顧客感覺我們不只是西服,而是做男裝和生活方式。”順美老總薛寶金說。

    轉(zhuǎn)型前,順美只有三五個設(shè)計師,加大內(nèi)貿(mào)后,順美從意大利引進設(shè)計師,現(xiàn)在已有15個設(shè)計師。

    目前,設(shè)計師還被要求必須參加訂貨會,并經(jīng)常到門店去了解顧客需求。同時,高級設(shè)計師還會被派到意大利培訓(xùn)。

    2011年,順美總經(jīng)理薛寶金宣布:“順美已經(jīng)全面完成生產(chǎn)經(jīng)營向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)型,逐步擴大內(nèi)銷市場。

    “我認(rèn)為把產(chǎn)品開發(fā)好,把網(wǎng)絡(luò)擴大,就不怕沒有地方加工。”龍達(dá)飛董事長陸祥龍說,他現(xiàn)在把主要精力放在產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面。

    于是,他在提高績效的同時,組建了近90多個人的研發(fā)團隊,并啟動了“勁馬”品牌,更重要的是,龍達(dá)飛建立了企業(yè)、加盟商、消費者三位一體的“誠信利益共同體”。 

    而陳志剛依托“百成匯”,推出了“貝納·川”,試圖打破單品代理模式制,嘗試加盟,并于2009年10月,在連云港、鹽城、無錫開起了終端直營店。

    1997年,在亞洲金融海嘯沖擊下,大楊集團也逐步由OEM模式發(fā)展到ODM,即變成原始設(shè)計商,根據(jù)其他廠商的規(guī)格和要求設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品。

    然后,在此基礎(chǔ)上,大楊又開始打造自主品牌“創(chuàng)世”。

    而此次金融危機到來之際,大楊卻有了更足的底氣。大楊為此設(shè)置了生產(chǎn)專線,并開始打造單量單裁公司––空運來,空運去,一周交貨。同時,大楊啟動了網(wǎng)絡(luò)直銷品牌YOUSOKU(酷格部落)。

    “現(xiàn)在OEM時代已過去,那是紡織服裝‘野草期’,現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)都在發(fā)展品牌,是‘灌木期’。”雪蓮老總李東生說。

    2004年,抓住國企改制的時機,北京雪蓮毛紡服裝集團公司、北京時尚紡織品有限公司、凱欣(香港)有限公司,合資組建了北京雪蓮時尚紡織有限公司。

    成立之初,公司就立足國內(nèi)、國際兩個市場,一方面與ZARA等國際品牌合作,另一方面追蹤國際流行時尚,潛心研究服裝大師的設(shè)計理念。

    雙管齊下,雪蓮不僅贏得了客戶信任,更促進了企業(yè)自身壯大,現(xiàn)在企業(yè)開始從OEM向ODM轉(zhuǎn)型。

    與此同時,政府也開始積極推進轉(zhuǎn)型。

    東莞市專門制定了“1+26”政策框架––1個總體意見和26項配套政策措施推動全市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。

    其中,在平臺建設(shè)上,東莞與香港貿(mào)發(fā)局合作企業(yè)參加國內(nèi)外大型展覽會;與沃爾瑪合作舉行展銷周的“出口企業(yè)內(nèi)銷輔導(dǎo)計劃”:與阿里巴巴合作在網(wǎng)上交易平臺設(shè)立“東莞制造”專區(qū)、組織“外博會”……

    轉(zhuǎn)型不是簡單的做內(nèi)銷,國際市場上的產(chǎn)品運作也需要轉(zhuǎn)型。

    可“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服裝老板向記者感嘆。

    他曾嘗試自創(chuàng)品牌,但由于缺乏經(jīng)驗,資金被消耗得一干二凈,品牌卻仍不見起色,最后只好放棄。

    其實,中外品牌在中國開始了新一輪的短兵相接。 

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